![På Sopra Steria är alla ledare]()
Möt Emma Calderon, ansvarig för Learning and Development på Sopra Steria, som tror på snabba steg framåt – och utveckling som får ta tid.
När man möter Emma Calderon möts man av en självklara närvaro som genomsyrar hela hennes sätt att tala om ledarskap. Hon har varit över tio år i bolaget – i olika roller, på olika platser, alltid med samma driv: att utvecklas själv, och att få andra att växa, för att utveckla företaget. Hon har gått ifrån att vara konsult i affärsverksamheten till att vara ansvarig för Learning and Development.
– Jag har alltid dragits till ledarskap. Det är något av det roligaste som finns, säger hon. Jag gillar att vara i förändring. Och här får man vara det – det finns en kultur av att räcka upp handen och säga: “Jag vill prova det här.” Det kanske inte händer samma eftermiddag, men du blir lyssnad på. Det ger energi.
Det är också en del av förklaringen till att bolaget utsetts till Sveriges bästa arbetsplats. På Sopra Steria finns en stark kultur av värme och högt i tak – mitt i en högpresterande, snabbföränderlig konsultverksamhet.
– Vi är verkligen trevliga på riktigt, säger Emma och skrattar. Och ändå är vi mitt i en högkompetensmiljö med mycket som står på spel. Det är en ganska ovanlig kombination, men den gör att vi vågar. Vi testar, gör fel – och hittar vägen framåt.
“På Sopra Steria är alla ledare”
En viktig del i bolagets framgång är den tydliga synen på ledarskap. Här är det inte något som är förbehållet en viss roll – det är ett sätt att agera.
– Vi ser alla som ledare. I relation till oss själva, till varandra, till våra kunder. Det betyder att vi tror att vårt agerande gör skillnad. Att vi alla har ett ansvar för helheten.
Det syns i vardagen. I mentorskap, i projekt, i tvärfunktionella samarbeten. Och i strukturerade insatser som bolaget gör för att utveckla ledarskapet över tid.
– Vi pratar om Sopra steria som ”a place to grow”. Och det är verkligen på allvar för oss. Vi vet att när individen växer så växer företaget. Och vice versa.
Utveckling, inte utbildning
Emma betonar att det handlar om utveckling – inte utbildning. Det finns ett aktivt stöd för ledare på olika nivåer, men också en strategi som håller samman helheten. Och det är nyckeln till att det blir hållbart och uthålligt.
– Det viktiga är att det inte är isolerade insatser. Vi har olika program, ja – men det är framför allt en strategi som löper över tid. Det här är inte frikopplat från affären. För om vi ska lyckas där, måste vi utveckla ledarskapet.
Programmen är inga korta punktinsatser. De löper över tid och innehåller många olika moment, som arbete i grupper. Man uppmuntras också ta tid att reflektera tillsammans med sin chef. Allt för att skapa djup och hållbarhet.
– Reflektion är en nyckel. Att få tid att tänka, känna efter, prova. Det behöver inte gå snabbt hela tiden – ibland är det just i det långsamma som det händer, säger Emma. Vi satsar också på coachning för alla våra chefer. Det är en avgörande komponent i att ta sig tid att fokusera på sitt ledarskap och sin utveckling.
Att ha externa aktörer som kommer in och är en del av det här är också viktigt för att ha en hög nivå och en dynamik i insatserna.
Det hållbara i att våga vara långsiktig
Men hur får man det att fungera – i ett bolag där mycket rör sig snabbt, ute hos kunderna, i den tekniska utveckling och i omvärlden i stort?
– Det handlar om att också sortera och visa att lärande och utveckling innehåller flera komponenter. Vi lär oss i våra projekt, genom samarbete, i mötet med kunderna. Vissa delar av lärandet måste gå fort, som att upskilla i ett nytt område. Men annat, som att utveckla sin förmåga att leda, måste få ta tid. Vi behöver både och.
Det långsiktiga tänket får effekt. Emma berättar om ett traineeprogram där feedbacken tidigare varit att vissa moment känts svåra att applicera. Efter att ha arbetat om både innehåll och förhållningssätt, är återkopplingen nu den motsatta – deltagarna känner direkt att kunskapen är användbar.
– Det är ett kvitto på att vårt arbetssätt fungerar. När ledarskapet blir något som känns närvarande i hela verksamheten – inte bara i utbildningsrummet – då har vi kommit en bra bit. Det finns ett stort värde i tid, att det får ta tid.
När ledarskap blir en del av kulturen
Något som Emma ofta återkommer till är det nära ledarskapet. Det handlar om att chefer är nära, engagerade i sina medarbetares utveckling – och att detta är en förutsättning för att varje individ kan kliva fram och ta sitt ansvar för sin del av helheten.
– När fler tar det egna ledarskapet, avlastas organisationen. Att var och en leder i flera dimensioner innebär att man bygger egna interna nätverk och hittar sina viktiga partners som kan vara bollplank. Det gör oss både snabbare och mer hållbara. Och det stärker våra relationer – till varandra och till kunderna.
Emma lyfter också ledningens roll. Att det måste finnas ett strategiskt mandat – och ett verkligt engagemang.
– Det är avgörande att ledningen tycker att det här är viktigt. Att man ser kopplingen till affären. Det gör skillnad. Och det är en förutsättning för att kunna attrahera och behålla rätt människor, vilket också är en helt avgörande faktor för oss.
Vad händer härnäst?
När jag frågar Emma vad hon ser mest fram emot nu, lyser hon upp.
– Programmet ”Level up to manager”! Det är en höjdpunkt. Att se personer ta steget upp i managerrollen – och få stödet de behöver för att växa i den. Det är fantastiskt.
Och så ser hon fram emot att jobba mer ute i organisationen.
– Jag vill bygga ännu starkare engagemang för de här frågorna bland våra specialister. Det är där magin uppstår – när vi gör det här tillsammans.
