Anna Wilhelmsson

Edins kranar är ett familjeföretag inom byggbranschen där entreprenörskapet sitter i företagets DNA. På Edins har det alltid varit högt tempo, fokus på service och högt i tak. Man har en platt organisation där förändringar kan få snabbt genomslag. De senaste tio åren har man jobbat mycket med att skapa mer struktur och goda arbetsmetoder. Alla som vill kan vara involverade och delaktiga och det sker förbättringar hela tiden.

”Det här är ett företag där det finns en plats för alla. Där ingen är mer värd en någon annan. Och det är viktigt för oss som företag att upprätthålla det”, berättar Susanne Bostam Edin.

Sedan nästan två år tillbaka har man satt ficklampan på att utveckla företagets kultur. När vi frågar Susanne, som är organisationsutvecklare på företaget, varför så är svaret enkelt:

”Det är för att personalen ville det. Det var tydligt under medarbetarsamtalen under 2022 att de allra flesta kände sig less på den negativa kulturen med mycket gnäll och fokus på problem.”

Så man satte igång och inventerade läget och tittade på hur man hade det. Det första man gjorde var att lista allt som var bra och det dokumentet blev 3-4 sidor långt. Samtidigt blev listan på det som inte funkade bara 4 rader.

”Det blev också en viktig del, att få alla att förstå att vi faktiskt gör det här väldigt bra.”

Så bestämde man sig för att bjuda in hela företaget till kulturkvällar. Den första ägde rum i september 2023 då man rullade ut röda mattan, dukade upp på vita dukar och bjöd på mat.

Alla fick sitta i mindre grupper och bland annat prata om hur man vill bli uppfattad.

”Vi fick en bra respons och samtidigt var alla nog också lite chockade. Det här är ju väldigt kunniga personer som är bra på sitt jobb men man är inte så van vid att göra sådana här saker. Det blev väldigt tydligt att alla till exempel ville bli uppfattade som hjälpsamma och det kunde vi ju bygga vidare på.”

Man följde upp med en till kväll i november då man dels repeterade en hel del av vad man kommit fram till vid det första tillfället, dels utmanades alla också att bli lite mer personliga.

Parallellt med kulturkvällarna så har man också jobbat med mycket annat kopplat till struktur och att stärka upp organisationen, för att dessa delar ska stötta den kulturförändring man vill se.

”Ibland kan det ha saknats lite ledarskap eftersom vi haft en så platt organisation. Det kan lätt bli att beteenden och attityder flyger under radarn.”

Ser ni redan nu några effekter?

”Ganska många faktiskt! I medarbetarsamtalen blev det tydligt att man önskade sig fler gemensamma aktiviteter, så utöver kulturkvällarna har vi också gjort annat tillsammans, som att gå ut och äta och köra go-cart. På julfesten var det en helt annan stämning och det börjar sprida sig en insikt om att alla faktiskt är delaktiga i att skapa vår gemensamma kultur.”

Så vad händer framåt?

”Vi jobbar på med vår organisation och fokuserar mycket på att få till kommunikationen inom och mellan de olika delarna. Efter påsk har vi en tredje kulturkväll där vi fortsätter samtalen som inkluderar alla. Vi är inte framme än, utan jobbar på så att alla kommer med på resan.”

Många organisationer kan ju känna att man kanske inte har den kultur man vill ha. Har du några medskick till de som också vill ge sig ut på en kulturresa?

”Våga ta i det! Det är obekvämt men man måste vara tydlig med att så här vill vi ju inte ha det. Sen måste man också vilja ta tag i det för det är inte bara enkelt. När jag kom hit så upplevde jag att vi körde på två hjul på kurvorna. Då tänkte jag att alla väl vill ha ordning och reda men det var inte riktigt så i början. I slutändan vill ju dock alla jobba där det funkar, där det allt är som det ska och det finns stabilitet även i sämre tider.”

”Ett annat medskick är att ta hjälp utifrån. Vi var lyckligt lottade som hade jobbat med Sofie från Gaia tidigare så hon kände oss väl när vi nu skulle ge oss in i detta. Och ibland är det väldigt hjälpsamt att det är någon annan än ledningen som säger det som är lite mer utmanande, pekar på saker och speglar oss.”

Stockholms Stadsmissions vision är ”Ett mänskligare samhälle för alla”. De har funnits sedan 1853 och uppdraget minskar inte.

Idag är de organiserade i sex verksamhetsområden för att kunna fokusera där det behövs och på ett sätt som leder mot deras långsiktiga mål: Att alla deras deltagare har tillgång till bostad, till arbete eller utbildning samt mat, värme, gemenskap och att de får sina rättigheter tillgodosedda. Verksamheten finansieras av gåvomedel och av de sociala företag som man driver samt genom offentliga bidrag när det kommer till exempelvis akutboenden.

Vi får möjlighet att prata en stund med My Österlin, förändringsledare och lärandeutvecklare på Stockholms Stadsmission, om hur organisationen tänker kring kultur och ledarskap som möjliggörare för det man vill uppnå och bidra med i samhället.

”Vår värdegrund är väldigt central för oss, den är vårt uppdrag. Den handlar om att vi ska stötta människor att bygga upp en tro på sig själva, att de ska känna en tillit till sin egen förmåga så att de kan delta i samhället. Det handlar om att våra deltagare ska bygga egenmakt.”

Organisationen är så klart oerhört påverkad av omvärldsfaktorer: den globala ekonomin som påverkar den svenska samhällsekonomin. Det märks i verksamheten när klyftorna och fattigdomen ökar.

”När man arbetar med att möta andra människor med stora behov, och när det behovet också ökar i samhället, så måste man kunna vara flexibla och kunna ställa om. Vi har våra vägledande principer som leder oss här, det handlar t.ex. om att vi ska vara behovsstyrda och mobila och ha fokus på kvalitet. Det innebär att vi hela tiden behöver hitta nya sätt och ta tillvara det som fungerar bra. Av den anledningen har vi egentligen sedan väldigt länge varit en organisation med stort fokus på lärande. Att vara en idéburen organisation är på många sätt att vara en lärande organisation i själva grunden. Nu med all forskning kring lärande så har även vi lyft fram det i ljuset ännu mer. Och att bli en lärande organisation är ju inte något man blir färdig med. Jag ser det som ett tillstånd som vi hela tiden behöver erövra och utforska i vardagen. Kunskap är också en färskvara eftersom vi lever i en så föränderlig tid. Samtidigt handlar det inte för oss om att vi behöver fylla på med en massa kunskap utifrån. Det sker redan mycket lärande och det finns så mycket kunskap inom vår organisation som vi vill vara ännu bättre på att ta tillvara.”

Med en levande värdegrund som riktning och med den lärande organisationen som ett viktigt förhållningssätt så har man nu börjat reflektera kring ledarskapet i organisationen.

”I grunden tänker jag att ledarskap är att vara genuint nyfiken på andra människor och ledarskap är ett medel för att uppnå den kultur vi vill ha. Det är ju vår värdegrund som står i centrum för oss. När vi funderat över vilket ledarskap vi är hjälpta av så är det tydligt att det ska möjliggöra att vi varje dag utgår ifrån vårt uppdrag som det beskrivs i värdegrunden. Och därmed behöver det uppmuntra till kontinuerligt lärande.”

För att konkretisera vad detta kan betyda har man börjat jobba med en ledarskapsidé. My ser själva processen med ledarskapsidén som en stor del av syftet. Som en led i arbetet öppnade man upp för fler genom att provtrycka ett utkast, ett arbete där Gaias Elisabeth Ahremark och My Lindén var behjälpliga.

”Att ställa frågan ’Är vi på rätt väg?’ till fler var väldigt givande. Just för att det är själva processen som är det centrala: att tillsammans reflektera och samtala kring vilket ledarskap som kan vara avgörande för oss. Det är på det viset vi kommer hitta det som verkligen är viktigt för oss. Vi är inte färdiga med den och vi behöver också kunna beskriva hur den hänger ihop och stöttar värdegrunden och vårt arbetet med att vara en lärande organisation. Men vi är på väg!”

Gaia möter Petter Menning: Hur kan man sätta upp höga mål och samtidigt prioritera sitt välbefinnande? Är det bara motivation som skapar de riktigt starka prestationerna? Hur kan vägen från maskrosbarn till världsmästare se ut – och vad kan man lära sig av det?

I det här avsnittet av podden Gaia möter samtalar Johan Grip och Anna Wilhelmsson med Petter Menning. Petter är kanotist och en av Sveriges främsta manliga idrottare med mängder av medaljer från VM och EM.

Lyssna på samtalet i spelaren nedan.

Malin anser att hon arbetar i demokratibranschen och ser att ett viktigt förhållningssätt som ledare och chef är att leda från framtiden. Hon pratar om vikten av innovation och samskapande med många aktörer. Vidare pratar hon och Micael också om vikten av att både vara målstyrd och målsökande.

 

Gaia möter från Offentlig chef om säkerhet och ledarskap.

Gaia möter spelar in på Offentlig chef. Här ett samtal på temat ”2 år efter Rysslands inmarsch i Ukraina – vad har det för konsekvenser för vårt ledarskap”. Samtalet leds av Gaia Leaderships Torbjörn Skymning. Med Ulrica Messing, landshövding Blekinge län, Karl LE Engelbrektson, Sveriges tidigare arméchef och Johan Kerstell, Executive Vice President och Head of HR på Sandvik AB. Det är ett samtal om lärdomar, insikter och medskick i ljuset av Rysslands fullskaliga invasion av Ukraina. Det handlar också om de konsekvenser det har för organisationer och vårt samhälle.

Lyssna på samtalet här.

Podden Gaia möter är på Offentlig chef för ett samtal om offentligt ledarskap och demokrati. Gaia Leaderships Micael Mathsson möter TCOs ordförande Therese Svanström, Region Stockholms regiondirektör Emma Lennartsson och Södertäljes stadsdirektör Magnus Gyllestad. Det är ett samtal om hur vårt ledarskap i offentlig förvaltning kan bidra till att stärka och utveckla demokratin.

Lyssna på samtalet här:

På Kvalitetsmässan utses vartannat år Sveriges modernaste myndighet. Man bedömer de anmälda myndigheterna inom fyra områden: rättssäkerhet och effektivitet, ledar- och medarbetarskap, förnyelse och innovation samt hållbar utveckling.

2023 års vinnare är Statens maritima och transporthistoriska museer (SMTM), en museimyndighet som driver och utvecklar Marinmuseum i Karlskrona, Sjöhistoriska museet, Vasamuseet och Vrak – Museum of Wrecks i Stockholm samt Järnvägsmuseet i Gävle. Myndigheten är till hälften intäktsfinansierad och är sett till antalet besökare den största museimyndigheten i Sverige. Vi fick ett samtal med Lars Amréus, överintendent och myndighetschef och den administrativa chefen Linda Norberg.

”Pandemin drabbade oss hårt eftersom vi är så beroende av egna intäkter, framför allt från våra museer. Slarvigt uttryckt är vi på sätt och vis lika delar en museimyndighet och ett företag i besöksnäringen. Vår utvecklingsresa genom och efter pandemin var en anledning för oss att ställa upp i detta”, berättar Lars. ”Det var också ett bra läge för oss att göra en halvhalt och att använda processen till att reflektera över våra styrkor och utvecklingsbehov.”

”En del i processen var att göra en självskattning inom de fyra områdena som ingår. När vi noggrant jobbade igenom alla de frågorna så fick vi syn på hur långt vi faktiskt kommit i många aspekter. Vi har jobbat väldigt systematiskt inom flera områden, t.ex. hållbarhet, digitalisering och arbetsmiljö i flera år. Vi har också haft en i grunden ändamålsenlig organisation efter en omorganisation år 2016, så även om det kändes som om pandemin slog undan benen för oss så hade vi faktiskt en grund att stå på ”, fyller Linda på.

En central lärdom under pandemin var vikten av internkommunikation.

”Pandemins konsekvenser visade verkligen på att en öppen, transparent och medmänsklig internkommunikation gör skillnad. HR och kommunikation har jobbat väldigt tätt och med ett tydligt medarbetarperspektiv. Och vi får faktiskt väldigt fina omdömen av medarbetarna också och detta är ju annars ofta en källa till missnöje på många arbetsplatser. Vi tror att detta även har bidragit till att det finns ett högt förtroende för ledningen”, säger Linda.

Myndigheten har under lång tid arbetat med hållbarhet, vilket är ett av kriterierna i utvärderingen för att bli Sveriges modernaste myndighet. De var t.ex. miljöcertifierade enligt ISO 14.001 redan 2009. Man gör så klart mycket inom sin egen organisation, men en hel del sker också i samverkan med andra aktörer, t.ex. på Kungliga Djurgården i Stockholm. Ett exempel är att Sjöhistoriska museet lånar ut kajaker gratis mot att man plockar skräp i Djurgårdskanalen i ett samarbete med Green Kayak.

Ett annat projekt man driver inom hållbarhetsområdet rör de många ångdrivna fordon som ingår i samlingarna: ånglok och ångbåtar, som drivs med stenkol som ju är ett fossilt bränsle och som dessutom börjar bli både dyrt och svårt att få tag på. Nu har man börjat testa att driva loken med ”kärnkraft” – krossade olivkärnor som blandas med stenkolet och på så vis ökar graden av fossilfritt bränsle vilket gör att utsläppen minskar.

”Vi jobbar också med social hållbarhet där vi har många samarbeten som kanske inte syns så mycket och inte ger stora besökssiffror. Vi ser dock att de skapar en tydlig samhällsnytta såväl som ett stort värde för de individer som får möta verksamheten. Det kan handla om att människor med demens får minnesträning eller att barn och unga med NPF-diagnos får möjlighet till att uppleva på sina villkor. Vi samarbetar även mycket med civilsamhället, då det finns många föreningar och stiftelser inom vårt område som vi försöker ge goda förutsättningar för samarbete, utbyte och kunskapsutveckling.

Vi bidrar också inom aspekten ekonomiska hållbarhet, genom att Vasamuseet är en motor i hela Stockholms besöksnäring – 85-90 % av Vasamuseets besökare kommer från utlandet”, berättar Lars.

Vad vill ni lyckas med framåt?

”Vi är inne i en kulturresa, där vi vill skapa en effektiv samarbetsorganisation som präglas av nyfikenhet och tillit. Vårt arbete med en ledningsfilosofi är en viktig del i detta och vi vill också att medarbetarna känner att de både har utrymme och förväntas kliva fram och ta ansvar. Det finns mycket potential i att hålla i och fortsätta utveckla ledarskapet i den här riktningen, att också stödja första linjens chefer att kunna leda och driva på det här sättet”, berättar Lars och fortsätter: ”Sen har vi så klart många spännande verksamhetsutmaningar också: vi bygger ett helt nytt Järnvägsmuseum,och vi måste utveckla arbetet med våra stora samlingar som ska bevaras, underhållas, vårdas och visas. Beredskapsfrågorna är centrala även för oss – vi planerar för fullt för ett läge med kris eller i värsta fall krig. Och så har vi det stora projektet Stötta Vasa som handlar om att vi måste byta hela stödvaggan som skeppet Vasa vilar på för att på sikt kunna bevara skeppet som annars kommer att brytas sönder under sin egen tyngd Här har vi precis lanserat en stor fundraisingkampanj.”

”Sen är det också så att vi som myndighet bär ett ansvar för att bygga förtroendet och anseendet för hela statsförvaltningen. Den är ju ett kitt som håller ihop medborgarna och landet. Museiväsendet har ett enormt högt förtroende hos medborgarna, det är tydligt där man toppar SOM-institutets mätningar, så vi kan också gå före. Det är en viktig roll att fylla, att baserat på kunskap ge upplevelser som alla oavsett bakgrund ska kunna ta del av. Det är viktigt att värna vår professionella integritet men samtidigt visa upp vad det kan vara att vara modern i staten.

Begreppet modern kan kanske vara lite svårt att förhålla sig till. Vad innebär det att vara modern i staten? Det handlar kanske inte alltid om att vara snabbast, utan kanske mer om att leverera på, och helst överträffa, medborgarnas förväntningar. Att säkra och vidmakthålla ett högt förtroende för verksamheten är ytterst en demokratifråga, och att med kreativitet och innovation försöka hantera en tuff ekonomisk verklighet är centralt.

På vilket sätt har Gaia bidragit?

”Vi har arbetat med Gaia i två år och det har varit mer än bara en viktig pusselbit för oss. Gaia har en syn på ledarskap och utveckling som stämmer överens med vår och som är gediget grundad i modern forskning. Här finns något annat än den uppsjö av olika managemanttrender som kommer och går”. Vi hade inte varit där vi är idag utan vårt samarbete med Gaia. Som ett tack för Gaias bidrag kommer vi att låta vandringspriset för Sveriges modernaste myndighet, ett konstverk, visas under en period på Gaias kontor”, avslutar Lars.

Under 2023 startade Loomis sitt första globala ledarskapsprogram ”Catalyst – Leadership delivering business results” och i det programmet har Gaia varit Loomis partner. I ett företag där man verkligen levt efter devisen ”business is local” har man tidigare valt bort stora gemensamma satsningar. Men nu är Loomis i ett läge där företaget förändras och då behövs ett globalt affärs- och ledarprogram. Vi pratade med Mårten Lundberg, CHRO/CMO på Loomis Group, och Elisabeth Stjerndorff, ansvarig projektledare för att ta fram Catalyst-programmet.

”Det fanns en stark efterfrågan från ett antal seniora chefer: vi behöver skapa en affärsutbildning för att kunna fortsätta utvecklas. Och då började vi ta fram Catalyst”, berättar Mårten.

Loomis är mitt i en transformation där man vill lyckas på en ny nivå inom två stora områden. Man vill bredda sin portfölj och erbjuda fler produkter och tjänster till befintlig och nya kunder. Där man idag erbjuder tex kontanthantering vill man kunna erbjuda kunderna andra typer av betalningslösningar och automatiska, digitala tjänster. Man vill också utvecklas från en service provider till en proaktiv partner med hjälp av den kunddata man har.

”Vi har duktiga, ofta internrekryterade, chefer som har växt med företaget. Nu när vi breddar vår portfölj så behöver ledarskapet inkludera bredare perspektiv, stärka samarbetet över gränser och funktioner och utveckla affären. Våra chefer behöver kunna leda i en mer komplex värld”, säger Elisabeth.

”Loomis har sedan 1852 ägnat sig åt att transporterat guld och kontanter. Företagets utveckling innebär att våra medarbetare har behövt komplettera med en rad betallösningar på många plattformar, nya digitala produkter och att därmed möta kunderna på nya sätt”, fyller Mårten på.

Målgruppen för programmet är chefer som har jobbat i några år och hunnit komma en bit. Genom programmet har de fått möjlighet att se olika delar av sitt ledarskap samt fördjupa sig i hur de leder affären och utvecklingen av den. Det var också viktigt att deltagarna skulle kunna använda kunskaperna direkt i vardagen så att det inte blev något teoretiskt som snabbt glöms bort.

I programmet har man har jobbat med gruppcoachning och deltagarna har också ingått business case-grupper där man jobbat praktiskt med verkliga behov och möjligheter.

Självklart har också en bärande del varit hur man involverar medarbetarna så att det företaget vill lyckas med når hela vägen ut, samtidigt som insikter och kunskaper från de som varje dag möter och servar kunderna också bidrar till helheten. Eftersom många av medarbetarna är värdetransportörer, som försvinner från kontoret när de utför sitt arbete, så behöver cheferna verkligen hitta sätt att fånga upp, involvera och möta dem.

”Anledningen till att vi valde Gaia som partner är att vi hade en samsyn i integrationen av affär och ledarskap. Den matchningen var helt avgörande. Det andra som vägde lika tungt var erfarenheten av att driva program i internationella miljöer”, säger Elisabeth.

Ser ni några effekter redan nu?

”Vi ser att kunskapen om hur jag förbereder, presenterar och även skalar upp ett business case, är otroligt stärkt i den grupp som gått det första programmet. Det har också uppstått ett nätverket av chefer från olika kontinenter så att samarbete och kunskapsspridning nu förenklas”, säger Mårten.

Vad har ni lärt er så här långt?

”Det är oerhört viktigt att vi gör deltagarna trygga i programmet. För att de växa så behöver de känna en trygghet, våga öppna upp för att lära. Det lyckades vi verkligen skapa och det var en viktig framgångsfaktor för programmet, för deltagarna och därmed för Loomis som företag”, berättar Elisabeth.

”Jag ser två viktiga lärdomar från piloten. Miljön runt deltagarna är avgörande. Hur tar deltagarnas ansvariga chefer hand om en välutbildad medarbetare? Vi har inte riktigt den traditionen på plats så det ska vi fortsätta utveckla. Den andra lärdomen är att det behövs en väldigt professionell hanteringen av ett globalt program, alltifrån det praktiska till att få den högsta ledningen med på tåget. Den här biten har vi lyckats bra med och det är avgörande att vi håller i det”, lägger Mårten till.

Catalyst har blivit ett vinnande koncept och det har lett till en fortsatt stor satsning på ledarskap inom Loomis. Piloten har genomförts under 2023 och nu finns beslut på att också genomföra programmet under 2024. Man har nu anställt en ansvarig för Leadership Development, Claire Screaton, för att driva programmet vidare.