Anna Wilhelmsson

Rusta står mitt i sin mest intensiva, och roligaste, period på året: julhandeln. Man är också inne i en stark expansion med en dagsnotering på 219 varuhus i fyra länder.

Vare sig man pratar om deras starkaste säljperiod eller deras tillväxtstrategi återkommer en faktor som bär bolaget, och individerna: kulturen.

Vi fick en pratstund med Mats Malmberg, head of culture and learning på Rusta.

Hur är läget just nu på Rusta?

Julen är vår bästa tid, då vi verkligen hjälps åt och gläds över alla härliga kundmöten. Då har vi något som vi kallar Work in practice eller WIP under julhandeln. Det innebär att alla som arbetar på kontoren ska ut i varuhusen en dag och hjälpa kollegorna och samtidigt själva uppleva det viktigaste av allt: mötet med kunden.

Ni växer också en hel del?

Det har vi alltid gjort. Historiskt har vi fördubblat omsättningen var femte år sedan starten 1986. Just nu har vi rekordmånga nya varuhusetableringar signerade och jobbar hårt utifrån vår tillväxtstrategi. Entreprenörsandan som präglat bolaget sedan starten lever verkligen.

Mitt i detta satsar ni mycket på er kultur – berätta?

Vi på Rusta är övertygade om att vår företagskultur är en viktig del av vår framgång. Den har varit en konkurrensfördel under hela vår historia och genom att fortsätta stärka vår kultur kommer vi också att fortsätta att växa.

Vi lever enligt devisen att om individen växer så växer Rusta. Och det utgår mycket från våra värderingar som är engagemang, enkelhet, mod och tillsammans. Vi jobbade fram dessa under 1,5 år med hela bolaget. Det är tio år sedan men de lever verkligen i Rusta. Det beror på att de i väldigt stor utsträckning var något som alla kunde känna igen sig i och ville vara en del av.

Samtidigt kan vi inte ta det där för givet när vi växer. Rusta finns på 228 olika arbetsplatser i åtta länder. Varje plats har från en handfull till 450 medarbetare. Vi anställer någonstans mellan 800 – 1 000 nya kollegor varje år och de kommer inte att Rustafieras av sig själva.

Det här fick vi lite extra fokus på under pandemin. Vår affär gick bra trots allt men vi möttes inte lika ofta som tidigare över funktionsgränserna inom Rusta. När nya började fick de inte kulturen på köpet utan vi insåg att vi behövde tänka till för att hålla i det som är viktigt för oss.

Vi har nu tagit ett ytterligare steg och skrivit en bok som vi kallar Rustas själ. Den beskriver vår historia och vår riktning framåt. Man kan läsa om vår affärsmodell, hur vi ser på ansvarstagande, hållbarhet och så klart vår kultur. För att ge allt detta liv finns det också mängder av anekdoter från hela vår historia.

Det har varit en lång process men det var viktigt för oss att vi verkligen kunde landa i vad som skulle vara med och hitta balansen mellan historien, vårt nu och vart vi vill ta oss.

En del i satsningen är ju din roll. Berätta lite om den?

Något som är centralt för oss är det vi kallar Rusta-hjulet. I mitten finns självklart kunderna. Runt detta står det Lära – dela – inspirera. Vi ser just detta som centralt för att hela tiden utvecklas. Min roll är helt enkelt att förstärka detta i syfte att frigöra potentialer, genom olika utvecklingsinsatser t ex i form av ledarskapsutbildningar.

Vad är nästa steg?

Vi lanserade boken i maj 2024 och den är tänkt att fungera i t ex onboarding och som ett stöd när vi behöver påminna oss om hur vi vill jobba och vart vi är på väg.

Varje kapitel i Rustas själ avslutas med ett antal reflektionsfrågor, som kan göras enskilt eller med fördel i grupp t ex när en ny kollega ansluter till gruppen. Alla nyanställda får Rustas själ, fysiskt eller digitalt. Boken finns på engelska och svenska men frågorna finns på alla åtta lokala språken.

Vi har även tagit fram ett stort antal ”dilemman” kring hur vi agerar i enlighet med Rustakulturen, som vi diskuterar i grupp. Nu skapar vi digitala utbildningar, filmer och presentationsmaterial kring varje värdeord.

Ett annat arbete, som vi också kopplar till arbetet med kulturen, är att vi i våra interna trainee-program, ex varuhuschef i träning, gruppledare i träning o s v får nya färdigheter som krävs i en viss roll. Programmen förutsätter att man hunnit få en viss Rustaerfarenhet. Kombinationen av de två, frigör potentialer. Det är viktigt för oss att man får växa inom företaget, tillsammans med Rusta.

Några råd till andra som vill bygga upp sin kultur?

Säkerställ att värderingarna är välgrundade i verksamheten, i Rustas fall var det tre ord som i stort sett kom fram från alla medarbetare i alla workshops. Ett ord var kanske mer en önskan av vad vi vill se mer av framöver. Men eftersom de andra redan hade en hög grad av igenkänning kunde vi addera lite stretch också.

Något som vi lärt oss under resan är hur otroligt starkt det är att bygga på berättelser. I vårt fall anekdoterna som bär texten i Rustas själ och fångar den på ett mer målande sätt. Det där var också en stark upplevelse för mig personligen. Jag har mött många kollegor som verkligen glatts åt att få återknyta till såväl historien som sin egen upplevelse av bolaget på det här viset.

Lyssna till mer om Rusta och Mats i ett avsnitt av vår podd Gaia möter.

Välkommen att lyssna på Gaia möter Boel Godner kommunstyrelsens ordförande i Södertälje kommun. Södertälje har under många år, även innan det blev mer uppmärksammat på nationell nivå, arbetat med välfärdsbrott inom kommunens olika verksamheter. Boel resonerar i det här samtalet om vad välfärdsbrott är och vilka krav det ställer på kommunen och kommunens företrädare, chefer och medarbetare. Hon pratar om samverkan, ledarskap och vägen framåt.

Det här samtalet är inspelat direkt efter Gaias digitala tisdagslunch, ett forum för chefer och ledare i offentlig sektor som Gaia ordnar en gång i månaden. Samtalspartner till Boel är Gaias Micael Mathsson. Du hittar samtalet via spelaren nedan eller på Spotify där du söker efter Gaia möter.

Välkommen att lyssna på Gaia möter Boel Godner kommunstyrelsens ordförande i Södertälje.

Bakom spakarna: Elisabeth Ahremark

Lyssna gärna på våra övriga poddar, både från våra digitala tisdagar och andra, längre samtal. Du hittar dem här (titta efter de poster som inleds med orden Gaia möter).

Lämna över chefskapet i två veckor till en 17-åring för att sätta verksamhetsutvecklingen i första rummet? Flytta ut ur ditt chefsrum och lämna ditt skrivbord för att få in nya tankar och idéer från en svårnådd målgrupp? Hur jobbar man för att få in ungt ledarskap på Historiska museet.

Det var vad Åsa Marnell, museichef på Historiska museet bestämde sig för att göra. In kom Neo Holgersson, gymnasiestuderande med intresse för att göra skillnad och en syn på historia som något som hjälper oss att navigera i samtiden. Under två veckor i somras jobbade han som junior museichef. 

Vi får en pratstund om ungt ledarskap på Historiska museet med Åsa och Neo. Det har gått en dryg månad efter att Neo avslutat sitt uppdrag som junior museichef.

”Jag fick idén för ganska många år sen, innan jag kom till Historiska museet. Jag läste om en kulturchef i Värmdö som hade en ung person som sin sommarvikarie. Och nu var det dags att förverkliga det här hos oss.”

Vad drömde du om, Åsa? Varför ville ni göra det här?

”Jag inser ju att jag inte har kompetensen av att vara ung längre. Och vi vill vara användardrivna. Den här målgruppen ska känna att de är delaktiga i Historiska museets verksamhet och att vi lyssnar på dem. Jag ville också visa omvärlden att vi är ett museum där vi tänker nytt och testar nya saker.”

Och du, Neo? Vad drömde du om?

”Min erfarenhet från historieundervisningen är att det är ganska få som gillar det. Det blir inte alltid så förankrat i vår verklighet. Och om vi inte kan förstå det förflutna så är det svårare att förstå varför samhället idag ser ut som det gör, hur lagarna har förändrats och formats om, hur ekonomin utvecklats och så vidare. Jag är själv väldigt historieintresserad och vill vara med och bidra till att fler unga förstår de här kopplingarna och ser på historia på ett annat sätt.”

Hur gick det till?

Hur gick ni tillväga för att förverkliga idén, Åsa?

”Först och främst så var det väldigt viktigt att det var väl förankrat i verksamheten. Det var ju någon som faktiskt skulle coacha både chefer och medarbetare. Jag och mina två enhetschefer resonerade igenom det ordentligt och pratade med medarbetarna. Historiska museet ingår i Statens historiska museer och jag förankrade det också med min chef, överintendent Magnus Hagberg, och myndighetens ledningsgrupp. Allt för att det både skulle tas på stort allvar och för att den person som kom in skulle få goda förutsättningar att göra skillnad.”

”Sen gjorde vi en noggrann rekrytering där vi följde våra vanliga rutiner för en chefsrekrytering. Vi tittade igenom arbetsordningen ordentligt så att det inte skulle bli fel och kom fram till att det var en junior museichefstjänst som skulle utlysas. Och vi tänkte igenom hur vi skulle formulera oss för att nå ut till just den här målgruppen. Det var ju någon i 15-17årsåldern vi sökte. Det innebar också att det inte handlade om kvalifikationer utan om personliga egenskaper och det unga perspektivet.”

”Jag såg annonsen på sociala medier och blev direkt väldigt tilltalad. Den är verkligen viktig eftersom det är det första intrycket. Jag kände att detta var riktat till mig. Det lät väldigt häftigt. Ett kreativt jobb med roliga möjligheter”, fyller Neo på. ”Samtidigt hade jag inte en jättestark relation till Historiska museet sedan innan. Jag hade nog inte varit här sen jag var liten.”

”Vi fick över 200 sökande och jag var väldigt noga med att läsa alla ansökningar. Det här var ju unga personer som faktiskt tagit sig tid att söka till oss. Det vi tyckte var viktigt var att det fanns ett både och. Både historieintresse och ett engagemang för att unga ska bli lyssnade till. Det var också ett plus om den som sökte jobbet inte var helt indoktrinerad i vilka vi är och varit här en massa gånger. Vi ville ju få en ny blick på verksamheten”, berättar Åsa.

Ungt ledarskap på Historiska museet

Så hur blev det när du satte igång, Neo?

”Jag fick ett oerhört bra mottagande. Alla jag mötte tog mig verkligen på allvar och var intresserade och nyfikna på vad jag hade att säga. Jag behandlades som alla andra och förminskades inte för att jag var ung. Det var väldigt roliga arbetsuppgifter där jag kunde verka väldigt fritt men också visste vad som förväntades och hur jag kunde gå tillväga. Det var både konkret och utrymme att vara kreativ.”

”Jag blir stolt när jag hör om hur mottagandet av dig blev”, säger Åsa och fortsätter: ”Uppdraget var ju väl förberett och kopplat till det vi vill åstadkomma och få reda på. Vi ville få ut så mycket som möjligt av detta. Det handlade om att genomlysa vår verksamhet utifrån Neos perspektiv och komma med förslag och idéer. Så arbetsuppgifterna handlade om allt ifrån att utforska vår webb, komma med inspel på framtida utställningar, tänka igenom hur vi kan använda våra praoelever till att helt konkret skapa innehåll på museets sociala medier. Det var avgörande att Neo var så självgående och jag hade också uppmanat funktionerna runt omkring, tex kommunikationsavdelningen men också andra museer inom myndigheten att verkligen passa på.”

Hur tog du, Neo, dig an att axla ledarskapet som förväntades av dig?

”Ja, titeln junior museichef var kanske lite avskräckande. Men jag fick verkligen ansvar på en rimlig nivå och på ett sätt som gjorde att jobbet blev roligt och stimulerande. Jag kände att jag hade ansvar för att göra skillnad och ville möta andra på ett sätt som visade att man kan lita på mig.”

”Vi blev ju också väldigt imponerade av hur mogen du var när du klev in. Det blev tex en del mediauppmärksamhet. Och redan 45 minuter efter att du hade börjat din första dag så genomförde du en intervju med Sveriges radio med kloka, tydliga svar och till synes ingen osäkerhet”, säger Åsa.

Lärdomar

Vad har du fått med dig av den här erfarenheten, Åsa?

”Efter den första dagen fick du ta över mitt rum och mitt skrivbord och så jobbade vi ihop under första veckan. Sen möttes vi när du skulle avsluta. Då hade jag 16 sidor med förslag och tankar på mitt bord. En massa viktiga inspel i vår verksamhetsutveckling. Idéer om hur vi kan använda praoelever som medpedagoger och sociala medier-redaktörer som vi kan omsätta direkt. Trendspaningar som jag tar med mig framåt. Men också en hel del bekräftelse på att vi också gör rätt saker redan.”

Vilka var dina viktigaste lärdomar, Neo?

”Inte minst hur det är att jobba på en riktig arbetsplats där man blir litad på och det finns förväntningar. Med alltifrån hur man hantera jobbmejl och sparar dokument på rätt ställe, till att få en social erfarenhet av att möta kollegor och se hur en verksamhet fungerar. Sen har jag fått upp ögonen för en hel bransch och alla de yrkesroller som finns här. Det kan mycket väl få betydelse framåt för mig.”

Vad blir nästa steg?

”Vi har en massa idéer att förverkliga nu som hänger bra ihop med den utveckling vi redan är inne i. Vi vill ha mer ungt deltagande. Så kommer vi fortsätta att kommunicera utåt kring det här, visa att vi tänker utanför boxen och att vi tar ansvar för den sociala hållbarheten för ungdomar”, berättar Åsa.

”Och jag ska gå klart gymnasiet”, säger Neo leende.

Vad har ni för råd till andra som blir sugna på att testa det här?

”Den interna förankringen var otroligt viktig för oss. Både för att detta verkligen skulle få effekt och för att den som kom hit fick bra förutsättningar. Tänk igenom rekrytering och hur ni kommunicerar till målgruppen. Ta det på allvar och förbered själva uppdraget för att få tillbaka det ni investerar. Och, så klart, fundera ordentligt på vad det är ni vill få ut av det”, säger Åsa.

”Och är du en ung person som vill göra skillnad och som är intresserad av ett visst område, ta mod till dig och sök upp sådana här möjligheter”, fyller Neo på.

 

Det händer mycket inom skogsförvaltning, tex kopplat till fokuset på biologisk mångfald och med mycket diskussioner om balansen mellan bevarande och brukande av skog. Det är ett hett politikområde med tydliga politiska skiljelinjer och en hel del utspel. Mitt ibland de stora bjässarna på området finns en liten aktör, Skogssällskapet, som delar ut sitt ekonomiska resultat till forskning om skog och hållbart skogsbruk. De finns i nästan hela Sverige samt i Finland och Lettland. Skogssällskapet satsar på ledarskap för tillväxt.

Vi fick en pratstund med Calle Nordqvist, VD på Skogssällskapet.

”Det finns otroligt många skogsägare i Sverige idag, tex 300 000 privatpersoner som tillsammans äger lika stor areal som de stora bolagen. Våra kunder finns bland de olika aktörer, både privata och offentliga, som äger skog som är 200 hektar och större. Vi har ett visst fokus på de som äger på distans, som vill ha en välskött skogsfastighet men som inte bor eller verkar där själva. För dem vill vi vara en helhetsleverantör när det gäller att äga, bruka och utveckla sin skog och bistår i allt från intrång till arrendefrågor och ekonomiska tjänster. Vi ser relationen som ett långsiktigt partnerskap där båda utvecklas.”

Skogssällskapets ägare är en stiftelse och man delar alltså ut överskottet från verksamheten till forskning inom området. De senaste åren har det legat på 20 miljoner årligen eller mer. Man äger också egen skog men Calle betonar att man inte har en egen skogsindustri. Andra aktörer inom skogsförvaltning är både förvaltare och virkesköpare som vill försörja sin egen produktion. Eftersom Skogssällskapet då inte säljer vidare virke till sin egen organisation kan de verkligen utfå från kundens mål med sitt skogsinnehav.

För ett drygt år sedan kände ni ett behov av att göra en större investering i ert ledarskap. Hur kom det sig?

”Vi vill växa och i vår bransch handlar det om att ta marknadsandelar eftersom mängden skogsareal inte ökar. Vi tycker att vi har ett starkt erbjudande med vår helhetssyn på skogsförvaltning och vårt fokus på tjänster inom hållbart skogsbruk som både brukar och utvecklar skogen. Det här är en långsiktig bransch där affären bygger på ett ömsesidigt förtroende. Internt är det därmed ett stort fokus på sälj och tillväxt och vårt ledarskap behöver verkligen spegla den ambitionen”, berättar Calle och fortsätter: ”I kölvattnet efter pandemin kände vi ett behov av att ta vårt nästa steg gällande ledarskap och företagskultur Vi gjorde ett bra arbete internt men upplevde att vi behövde ännu mer kraft i det. Vi sökte då efter en extern partner som kunde vara nära oss och bistå oss i att komma till nästa nivå.”

Tankar kring ledarskap

”För mig handlar det om att en positiv grundsyn på medarbetare och på verksamheten. Att tro på att utveckling är möjlig. Som ledare ska du supportera de du har omkring dig så de får ut det bästa av sig själva men du behöver också utmana ibland. Jag tror också mycket på teamkänsla. Att vi löser saker och möter utmaningar tillsammans som grupp. Det som Gaia mötte oss med, och som verkligen speglade det vi står för, var den starka helhetssynen kopplat till ett modernt ledarskap där man leder i många olika dimensioner.”

Calle ler lite och fortsätter:

”Gaia har ju ett sätt att prata om sådd och skörd där frågan är om vi fokuserar på sådden, dvs de förutsättningar vi bygger upp, eller bara på skörden, resultatet. Det där var klockrent för oss, även om vi som jobbar med skog snarare pratar om plantering än sådd.”

Hur har ni jobbat?

”Vi har gjort en rejäl investering under året också med den tid vi själva lagt ner. Arbetet har skett i två parallella spår. Vi inledde med en uppstart med alla chefer i organisationen i januari. Därefter har ledningsgruppen haft ett spår med tre internat under ett halvår och övriga chefer har haft ett gruppcoachningsprogram under samma period. Sen samlades vi alla igen i september då vi bland annat formulerade ett slags vägledande princip för vårt gemensamma ledarskap. Nu är ju inte en sån formulering det som är huvudsyftet utan det är ju processen, alla samtal på vägen dit och hur vi ledare använder det i vår vardag.”

Vilken syn på ledarskap har ni landat i?

”I delar har den ju bekräftat tankar vi, och jag, redan hade. För mig är ledarskap en balans mellan att vara tydlig med vart vi ska och ge frihet i att tillsammans hitta hur det ska gå till. Formuleringen vi landade i är: ’Genom ett tydligt ägarskap och med ett närvarande, modigt och nyfiket ledarskap utvecklar jag mig själv, min grupp och verksamheten.’ Men som sagt, orden syftar mest till att påminna oss om vad vi tillsammans resonerat om, en syn på vad ledarskapet ska åstadkomma. Det här med ett tydligt ägarskap hela vägen ut är viktigt för oss och att vi har fokus på sådden, eller planterandet, och inte skörden. Vi behöver som chefer leda genom exempel, att vi inte bara pratar om sälj och förändring utan också visar vägen. Det är också viktigt att komma ihåg balansen i att både ha en gemensam kärna, en grundsyn på ledarskap, och ett handlingsutrymme för var och en att utöva sitt personliga ledarskap. ”

Effekter av satsningen

”Vi summerade nu i september och en sak är väldigt tydlig när det gäller ledningsgruppen. Vi har lärt oss mer om varandra och är tajtare som grupp. Alla har fått olika aha-upplevelser längs vägen. Under processen har alla ledare jobbat med sina personliga affärsplaner i ljuset av helheten och det där har verkligen byggt ägarskap. Vi ser att det är vi som driver Skogssällskapet tillsammans. Som chef kan man ju uppleva att man är ensam ibland men vi är närmare nu. Jag har hela tiden upplevt att vårt ledarskap är prestigelöst och med en vilja att stötta varandra när det är svårt, men under den här resan har samskapandet mellan alla chefer ökat ännu mer. Det är ju tillsammans vi lyckas. Affärsplanearbetet har också gått över i vårt budgetarbete. Det är ju en tajt omvärld och vi är en verksamhet som vill lyckas, så här har vi fått en liten annan ingång tillsammans. Sen är ju det här ett arbete där man aldrig blir färdig.”

Kan du bjuda på någon egen aha-upplevelser eller insikt?

”Vid första mötet skulle vi göra en övning som hette Talet till mig själv, där man ska skriva, och hålla, ett tal. Man ska föreställa sig att någon, vid en punkt i framtiden håller ett tal till just mig om vad jag åstadkommit och gjort bra fram till den punkten. Och det var oerhört svårt för mig. Att stanna upp i det som är starkt och bra tog emot. Jag berömmer aldrig mig själv för jag är aldrig nöjd. Det finns alltid något som inte fungerat eller som saknas. Och jag insåg att detta också präglar min feedback till andra. Jag fick i princip tvinga pennan att skriva ner det där talet. Det var en nyttig insikt om att här har jag något jag behöver titta på.”

Vad händer nu då?

”Vi har investerat rejält i vårt ledarskap i år. Nu handlar det om ägarskapet för detta ska finnas hos oss. Vi jobbar vidare med att implementera, få det att hända i vardagen. Här finns ett stort ansvar på mig och på ledningsgruppen att gå före. Och det här är en viktig fas. Det är lätt att nu bara fortsätta framåt men vi behöver hålla i det vi skapat det här året.”

Vad har du för råd till andra som ser behov av att lyfta ledarskapet?

”Man behöver göra hemmajobbet först. Dels fundera igenom hur vi tänker kring ledarskap och vad vill vi åstadkomma, dels vara överens om att man vill göra den här resan tillsammans. Alla behöver kliva på och göra ett personligt åtagande. Det är ju en process där öppenhet verkligen krävs för att få full effekt. Därefter handlar det om att hitta rätt partner som både har ett angreppssätt som matchar med oss och där det känns personlighetsmässigt rätt.”

 

Välkommen att lyssna till podden Gaia möter Elisabet Åbjörnsson Hollmark generaldirektör SiS

Elisabet Åbjörnsson Hollmark är generaldirektör på SiS, Statens Institutionsstyrelse. SiS har ett komplext uppdrag som handlar om att vårda unga som är omhändertagna enligt Lagen om vård av unga. De tar också emot de unga som är dömda brottslingar. Bland dessa är nu alltfler dömda för de allra tyngsta brotten som mord och dråp. Utöver detta så har de ett uppdrag att vårda vuxna missbrukare.

Det här samtalet är inspelat direkt efter Gaias digitala tisdagslunch. Det är ett forum för chefer och ledare i offentlig sektor som Gaia ordnar en gång i månaden. Samtalspartner till Elisabet är Gaias Micael Mathsson.

Elisabet berättar bl.a. om myndighetens långsiktiga utvecklingsarbete med fokusområden som kompetensförsörjning, trygghet och säkerhet. Hon beskriver att samhällssituationen nu kräver att de nu i första hand arbetar för att skapa fler platser så att unga som riskerar att skjuta eller skjutas kan tas om hand i deras låsta miljöer. Hon ser vikten av ett både och i detta. Att möta en akut samhällssituation med alla till buds stående medel är avgörande just nu. De behöver göra detta i samverkan med alla de aktörer som ingår i vårdkedjan för dessa unga människor. Samt att hålla kvar blicken på det långa perspektivet, att utvecklas till en modern myndighet med uppdraget att vårda några av samhällets mest utsatta grupper.

Elisabet betonar vikten av att utöva ett närvarande ledarskap som skapar en grund för att också fatta tuffa beslut. För henne själv är det avgörande att fylla på med energi genom att vara ute i verksamheterna och möta chefer, medarbetare och de unga som är omhändertagna av SiS.

I podden Gaia möter Elisabet Åbjörnsson Hollmark generaldirektör SiS hör du utöver Elisabet även Micael Mathsson och bakom spakarna sitter Anna Wilhelmsson.

Gaia möter Kim Salsbring, svensk ordförande för JCI, Junior Chamber International, en internationell organisation för ledare och entreprenörer i åldern 18-40. Kim är även platschef för ABB i Skellefteå och tillika avtalsansvarig i relation till processindustrin i Sverige.

Samtalet berör bl a vilka faktorer som påverkar kraven på framtidens ledarskap. Vilka organisationer kommer att vinna slaget om framtidens talanger – de unga ledarna? Vi hör även Kim reflektera över hur det är att leva i en av de regioner i landet med högst tillväxt.

I Gaia möter Kim Salsbring hör du också Micael Mathsson, partner Gaia Leadership.

Bakom spakarna: Elisabeth Ahremark

Vill du höra fler avsnitt av podden Gaia möter? Titta på vår sida för reflektioner.

Välkommen att lyssna till podden Gaia möter Katrin Westling Palm generaldirektör Skatteverket!

Katrin Westling Palm är generaldirektör på Skatteverket, den myndighet som sedan flera år tillbaka har högst förtroende hos medborgarna.

Det här samtalet är inspelat direkt efter Gaias digitala tisdagslunch, ett forum för chefer och ledare i offentlig sektor som Gaia ordnar en gång i månaden. Samtalspartner till Katrin är Gaias Micael Mathsson.

Katrin berättar bl.a. om hur nyckelord som mod, nyfikenhet, generositet och samverkan är vägledande för hennes ledarskap. Katrin, som också är expert i regeringens AI-kommission reflekterar även över de möjligheter som en kraftsamling kring AI och digitalisering innebär.

I Gaia möter Katrin Westling Palm generaldirektör Skatteverket hör du Micael Mathsson som programledare och bakom spakarna finns Petra Skytte.

Gaia möter Anders Burestig: Sopra Steria har utsetts till Sveriges bästa arbetsplats. Vad ligger bakom och varför är det viktigt?

I det här avsnittet av podden Gaia möter samtalar Johan Grip och Anna Wilhelmsson med Anders Burestig, som är VD för Sopra Steria, ett konsultbolag inom digital transformation.

För Anders är företagets kultur helt avgörande för att de ska lyckas idag och imorgon. Han betonar mod, vikten av att testa och experimentera, och viljan att bidra till samhällsbygget. Att bli Sveriges bästa arbetsplats är en ständigt pågående och gemensam utvecklingsresa som också kräver hårt arbete. En annan viktigt del i Sopra Sterias kultur är det de kallar för ”power of sharing”, att man såväl internt som externt frikostigt delar med sig av sin kunskap.

I samtalet nämner Anders också Sopra Sterias kommande tech-rapport. Du kan läsa mer om den här.

Podden Gaia möter är ett sätt för oss på Gaia att dela med oss av alla de intressanta samtal som vi har möjlighet att föra med spännande personer som söker vägar i vår komplexa samtid. Du hittar fler avsnitt här,  när du väljer de poster som heter ”Gaia möter”.

Samtalen i poddavsnitten kretsar ofta kring teman vikten av att se en större helhet, vad som skapar lärande och hur vi kan stimulera mer samskapande samt hur man ser på ledarskap i en komplex tid. Vad är det som skapar resultat och utveckling när det blir allt svårare att navigera? Vi får i de olika avsnitten ta del av exempel från verkligheten, personliga insikter och forskningsrön. Vi från Gaia delar perspektiv och kunskap från våra 20+ år som partner till tusentals bolag och organisationer.

 

Musik: Lars Jansson

Grafik: Mats Gleisner

Roslagens Sparbank är liten aktör i bankvärlden med ett stort hjärta. Med visionen ”Ett attraktivt och öppet Roslagen i tillväxt” är de en aktiv del av sitt lokalsamhälle och där vinsten återinvesteras i det sammanhang där de verkar. ”Mår våra kunder bra så mår vi bra”, är en given devis. Man håller det personliga mötet högt och har behållit det parallellt med den digitala resan.

Det är också en bank med stor stolthet över sitt varumärke och sitt renommé hos kunderna. De är tillgängliga, personliga och lokala. Den interna kulturen alltid gått hand i hand med hur de uppfattas av kunderna. Det är nära till beslut och samtal. Men för några år sedan så var det något som hade börjat skava.

Vi får en pratstund med Anne Stenström, HR-chef på banken.

”Jag har en bakgrund från flera olika branscher och alltid jobbat med ledarskapsfrågor och HR. För 15 år sedan kom jag till Roslagens Sparbank och fick börja i bankaffären. Det är en utmärkt startpunkt som de flesta av oss i banken har, vi är alla välinförstådda i affären även om vi inte alla jobbar direkt i den. Sen har jag varit kontorschef för våra mindre kontor i Elmsta, Hallstavik och Rimbo innan jag för tre år sedan blev HR-chef.”

Annes första tydliga uppdrag i den rollen var att titta på detta med den interna kulturen. VD Charlotte Lindberg var redan från start väldigt drivande och såg att detta inte var något man kunde släppa.

”Oavsett allt så har det alltid funnits en stor intern stolthet kring oss och vårt varumärke. Men det hade börjat gunga lite. Den där närheten och tilltron som vi vara vana vid fanns inte riktigt där. Det berodde på pandemin så klart men också på att det hänt saker organisatoriskt. Vi hade förlorat lite av den gemensamma känslan. Vad är det vi står för? Vilka är vi? Det var inte helt lätt att sätta fingret på och det var en hel del känslor involverade. Vi behövde också komma ifrån en kultur av ’chefen fixar’ och ’någonannanism’.”

Banken har en fantastisk personal med stor kunskap om affären och kunderna. Många har varit länge i banken och man har också fått in ny personal som fört med sig nya perspektiv. Man har en stark målstyrning och affären är så klart närvarande i allt man gör. Men man insåg att huret behövde fokus också för att hela personalens potential verkligen skulle kunna komma till sin rätt.

”Så vi insåg att vi behövde stöd utifrån och att det var dags för en kulturresa. Vi krokade arm med Elisabeth Ahremark och Catharina Axling på Gaia. Vi ville hitta ett sätt att tillsammans komma fram till vad vi vill och vilka vi är.”

Vintern 2021 började man planera för att kunna involvera alla 110 personer inom banken. Man startade med att, med stor noggrannhet utse en referensgrupp som skulle vara så blandad som möjligt. Alla enheter och typer av roller skulle representeras. Det skulle vara både personer med lång erfarenhet från banken och sådana som var nyare. Referensgruppen användes sedan för att förankra och vidareutveckla metoder och verktyg som skulle användas med hela personalen.

”Det var så viktigt att det inte bara dök upp någon utifrån med någon modell och sa ’så här ska ni göra’ utan att det var ett samtal och gemensamt utforskande från start. Tillsammans hittade vi en modell som vi testade för just vår kulturresa. Det blev en karta som hjälpte oss att synliggöra sådant vi ville behålla, saker vi behövde lägga till och det som faktiskt behövde tas bort. Under våren 2022 genomfördes så 5 halvdagsworkshops där alla fick möjlighet att ge sina bidrag till kartan. När jag tänker tillbaka nu så slås jag av vilken otrolig öppenhjärtighet och ärlighet som vi fick till i samtalen. Och av att alla, faktiskt alla, klev ombord på resan. Och bara dessa halvdagar gav ju i sig otroligt mycket internt, eftersom vi mötts på tvärs i organisationen i viktiga samtal.”

Processen präglades också av ett starkt internt ägarskap och av en noggrann och öppen dialog med de involverade konsulterna.

”Vi vred och vände hela tiden, var i kontakt efter varje workshop, reflekterade kring det som hände och vad vi såg. Målkartan som uppstod innehöll ett starkt kundfokus förståss, det är ju vår kärna. Men också tuffare saker som var jobbigt för oss, som utanförskap och annat som vi verkligen inte vill ha i vår organisation.”

Resultatet av arbetet under våren blev ett kulturkontrakt som presenterades på sommarfesten 2022. Det fanns en stor glädje kring det som stod där men också en ärlighet kring vad som faktiskt inte var ok. Tack vare öppenheten i processen så kunde man också se att detta inte var omöjligt att uppnå.

”Jag känner en sån tacksamhet gentemot organisationen och ledningen: kulturarbetet fick ta mycket plats och spela första fiolen. Charlotte, vår VD, har hela vägen varit osvikligt engagerad. Organisationens mål och strategi är beroende av en trygg och tydlig kultur, där kulturen byggs inifrån och där alla tar ansvar för den kultur vi sagt att vi vill ha. Mest stolt är jag över hur viktigt det här blev. Det kom in på agendan på alla nivåer och vi lät det ta tid, plats och resurser.”

Nästa steg innehöll lika delar fiffighet, lekfullhet, allvar och konkretion. Av kulturkontraktets delar skapades ett pussel, som dels användes som en metafor för delarna som hängde ihop men också var avgörande var och en, dels faktiskt togs fram som ett fysiskt pussel som finns på plats i alla delar i verksamheten.

”Varje pusselbit innehåller så klart väldigt mycket och det är ett sätt att både vara i kontakt med helheten men också, tex på enhetsnivå, synliggöra var man just nu lägger fokus. Vi delar också tips internt kring hur man har jobbat med en viss pusselbit.”

”Vi har också tagit avstamp i ett starkare ’Du&Jag’ och lämnat ’någonannanismen’ bakom oss. Vi krokar arm i att det är Du&Jag som är Roslagens Sparbank

Och resan fortsätter, nu in i ett nytt kapitel.

”Vi får så klart påminna oss internt hela tiden om de saker vi redan har gjort och kommit överens om också för att berömma oss själva lite kring vad vi faktiskt åstadkommit. Vi behöver nu ta tillitspusselbiten ett steg till också för att cementera det vi har gjort. Vi har ju så klart hela tiden haft värdeord och vi valde att inte börja jobba med dem direkt i det här arbetet. Men nu är det dags att se över dem och också omsätta det i en code of conduct.”

Så kulturresan fortsätter på Roslagens Sparbank. Avslutningsvis frågar vi Anne om vilket råd hon skulle vilja ge de som själva funderar på hur de kan utveckla sin kultur.

”Det är viktigt att man som ledning som inte bara talar utan också visar. At man låter det ta tid och plats, även om man kanske upplever att det blir lite tragglande. Detta är inget man bara bockar av. Som ledning måste man fortsätta följa upp och påminna. Spegla och ge återkoppling. Jag själv är så oerhört tacksam att jag fått vara med. Varenda minut är välinvesterad för det ger så mycket på stor bredd.”

Läs mer om hur vi möter våra kunder.

Victor Kilén är stadsdirektör i Nacka kommun, en innovativ och framgångsrik kommun. Lyssna i spelaren nedan på avsnittet Gaia möter Victor Kilén stadsdirektör Nacka kommun.

Samtalet handlar om hur vi leder för framtiden och vilka utmaningar Victor ser framåt för Nacka och för hela den offentliga sektorn.

I Nacka använder man sedan länge kundbegreppet och arbetar mycket med kundbemötande. Under 2024 genomför man en stor dialogsatsning med hjälp av AI, där man frågar Nackaborna om vilket Nacka de vill ha i framtiden.

Victor ger också perspektiv på hur den stora knäckfrågan kompetensförsörjning skulle kunna lösas framåt. Digitaliseringen kan och ska absolut vara en dellösning. Victor ser också att en bättre arbetsmiljö där människor kan, vill och orkar jobba är en avgörande del.

Gaia möter Victor Kilén stadsdirektör Nacka kommun är inspelat direkt efter Gaias digitala tisdagslunch, ett forum för chefer och ledare i offentlig sektor som Gaia ordnar en gång i månaden. Samtalspartner till Victor är Gaias Micael Mathsson.

Bakom spakarna: Anna Wilhelmsson.