Anna Wilhelmsson

Välkommen att lyssna på podden Gaia möter Jens Mattsson generaldirektör FOI.

Det här samtalet är inspelat direkt efter Gaias digitala tisdagslunch. Det är ett forum för chefer och ledare i offentlig sektor som Gaia ordnar en gång i månaden. Samtalspartner till Ulrica är Gaias Micael Mathsson.

I podden Gaia möter Jens Mattsson generaldirektör FOI får du ta del av Jens perspektiv på flera områden. Han reflekterar kring det geopolitiska läget som utmanar myndigheten på flera plan. Totalförsvaret FOI arbetar med allt mellan himmel och jord, berättar Jens, och menar det rent bokstavligt. De hanterar alltifrån sånt som rör havets bottensediment hela vägen ut i rymden.

Jens berättar också om sitt djupt personliga ledarskap och den resa han gjort under sina många år som chef och ledare. Han har varit generaldirektör i ca 15 år, de senaste 6 åren på FIO.

Lyssna på hela avsnittet via länken nedan. Här på hemsidan hittar du fler avsnitt av podden. Du kan också söka efter Gaia möter på Spotify.

I podden hör du utöver Jens även Micael Mathsson. Bakom spakarna sitter Elisabeth Ahremark.

Möt Emma Calderon, ansvarig för Learning and Development på Sopra Steria, som tror på snabba steg framåt – och utveckling som får ta tid.

När man möter Emma Calderon möts man av en självklara närvaro som genomsyrar hela hennes sätt att tala om ledarskap. Hon har varit över tio år i bolaget – i olika roller, på olika platser, alltid med samma driv: att utvecklas själv, och att få andra att växa, för att utveckla företaget. Hon har gått ifrån att vara konsult i affärsverksamheten till att vara ansvarig för Learning and Development.

– Jag har alltid dragits till ledarskap. Det är något av det roligaste som finns, säger hon. Jag gillar att vara i förändring. Och här får man vara det – det finns en kultur av att räcka upp handen och säga: “Jag vill prova det här.” Det kanske inte händer samma eftermiddag, men du blir lyssnad på. Det ger energi.

Det är också en del av förklaringen till att bolaget utsetts till Sveriges bästa arbetsplats. På Sopra Steria finns en stark kultur av värme och högt i tak – mitt i en högpresterande, snabbföränderlig konsultverksamhet.

– Vi är verkligen trevliga på riktigt, säger Emma och skrattar. Och ändå är vi mitt i en högkompetensmiljö med mycket som står på spel. Det är en ganska ovanlig kombination, men den gör att vi vågar. Vi testar, gör fel – och hittar vägen framåt.

“På Sopra Steria är alla ledare”

En viktig del i bolagets framgång är den tydliga synen på ledarskap. Här är det inte något som är förbehållet en viss roll – det är ett sätt att agera.

– Vi ser alla som ledare. I relation till oss själva, till varandra, till våra kunder. Det betyder att vi tror att vårt agerande gör skillnad. Att vi alla har ett ansvar för helheten.

Det syns i vardagen. I mentorskap, i projekt, i tvärfunktionella samarbeten. Och i strukturerade insatser som bolaget gör för att utveckla ledarskapet över tid.

– Vi pratar om Sopra steria som ”a place to grow”. Och det är verkligen på allvar för oss. Vi vet att när individen växer så växer företaget. Och vice versa.

Utveckling, inte utbildning

Emma betonar att det handlar om utveckling – inte utbildning. Det finns ett aktivt stöd för ledare på olika nivåer, men också en strategi som håller samman helheten. Och det är nyckeln till att det blir hållbart och uthålligt.

– Det viktiga är att det inte är isolerade insatser. Vi har olika program, ja – men det är framför allt en strategi som löper över tid. Det här är inte frikopplat från affären. För om vi ska lyckas där, måste vi utveckla ledarskapet.

Programmen är inga korta punktinsatser. De löper över tid och innehåller många olika moment, som arbete i grupper. Man uppmuntras också ta tid att reflektera tillsammans med sin chef. Allt för att skapa djup och hållbarhet.

– Reflektion är en nyckel. Att få tid att tänka, känna efter, prova. Det behöver inte gå snabbt hela tiden – ibland är det just i det långsamma som det händer, säger Emma. Vi satsar också på coachning för alla våra chefer. Det är en avgörande komponent i att ta sig tid att fokusera på sitt ledarskap och sin utveckling.

Att ha externa aktörer som kommer in och är en del av det här är också viktigt för att ha en hög nivå och en dynamik i insatserna.

Det hållbara i att våga vara långsiktig

Men hur får man det att fungera – i ett bolag där mycket rör sig snabbt, ute hos kunderna, i den tekniska utveckling och i omvärlden i stort?

– Det handlar om att också sortera och visa att lärande och utveckling innehåller flera komponenter. Vi lär oss i våra projekt, genom samarbete, i mötet med kunderna. Vissa delar av lärandet måste gå fort, som att upskilla i ett nytt område. Men annat, som att utveckla sin förmåga att leda, måste få ta tid. Vi behöver både och.

Det långsiktiga tänket får effekt. Emma berättar om ett traineeprogram där feedbacken tidigare varit att vissa moment känts svåra att applicera. Efter att ha arbetat om både innehåll och förhållningssätt, är återkopplingen nu den motsatta – deltagarna känner direkt att kunskapen är användbar.

– Det är ett kvitto på att vårt arbetssätt fungerar. När ledarskapet blir något som känns närvarande i hela verksamheten – inte bara i utbildningsrummet – då har vi kommit en bra bit. Det finns ett stort värde i tid, att det får ta tid.

När ledarskap blir en del av kulturen

Något som Emma ofta återkommer till är det nära ledarskapet. Det handlar om att chefer är nära, engagerade i sina medarbetares utveckling – och att detta är en förutsättning för att varje individ kan kliva fram och ta sitt ansvar för sin del av helheten.

– När fler tar det egna ledarskapet, avlastas organisationen. Att var och en leder i flera dimensioner innebär att man bygger egna interna nätverk och hittar sina viktiga partners som kan vara bollplank. Det gör oss både snabbare och mer hållbara. Och det stärker våra relationer – till varandra och till kunderna.

Emma lyfter också ledningens roll. Att det måste finnas ett strategiskt mandat – och ett verkligt engagemang.

– Det är avgörande att ledningen tycker att det här är viktigt. Att man ser kopplingen till affären. Det gör skillnad. Och det är en förutsättning för att kunna attrahera och behålla rätt människor, vilket också är en helt avgörande faktor för oss.

Vad händer härnäst?

När jag frågar Emma vad hon ser mest fram emot nu, lyser hon upp.

– Programmet ”Level up to manager”! Det är en höjdpunkt. Att se personer ta steget upp i managerrollen – och få stödet de behöver för att växa i den. Det är fantastiskt.

Och så ser hon fram emot att jobba mer ute i organisationen.

– Jag vill bygga ännu starkare engagemang för de här frågorna bland våra specialister. Det är där magin uppstår – när vi gör det här tillsammans.

Christopher Casselblad är ansvarig för Addtech Academy, som utvecklar affärsmannaskap i ett av Nordens mest entreprenöriella industribolag.

Det finns utbildningsprogram – och så finns det affärsskolor. För Addtech är Addtech Academy inte bara en intern satsning, utan en strategisk investering i kultur, affärsmannaskap och långsiktig konkurrenskraft.

– Vår affärsskola är väldigt viktig för oss. Den utvecklar kompetens, men också nätverk, sammanhang och kultur, säger Christopher Casselblad, som har ansvar för Addtech Academy samt koncernens interna och externa kommunikation. En bred roll, precis som det brukar vara i Addtechs centrala team.

Från Bergman & Beving till Addtech

Addtech må ha vuxit till ett internationellt industriföretag med omkring 150 bolag, men rötterna går tillbaka till klassiska Bergman & Beving – grundat 1906. När man delade upp koncernen år 2001 bildades Addtech med en tydlig idé: att kombinera teknisk spetskompetens med aktivt ägarskap och starkt entreprenörskap.

– Mycket har såklart förändrats men affärsmodellen och det entreprenöriella fokuset är oförändrat sedan starten, och vi värnar det varje dag. Vi brukar säga att vi driver småskalighet i stor skala. Våra bolag är självständiga och driver alla verksamheten under egna varumärken. Samtidigt är vi en aktiv ägare, där en viktig del av affärsmodellen är att komplettera och stärka verksamheten genom nyförvärv, säger Christopher.

Addtech Academy – mer än utbildning

Affärsskolan är en viktig del i koncernens framgångsresa. Den innehåller dels säljutbildningar på olika nivåer, specialkurser inom exempelvis hållbarhet och digitalisering samt inte minst tre ledarskapsprogram – och två av dem har vi tagit fram tillsammans med Gaia Leadership.

– Vi ville skapa ett gemensamt ramverk för ledarskap. Det ger våra ledare verktyg, ett gemensamt språk, och en förståelse för vår kultur.

Programmen är uppskattade – och viktiga. Inte bara för att de stärker individerna, utan för att de skapar nätverk mellan bolagen. Deltagare får perspektiv på hela koncernen, samtidigt som Addtechs kärnvärden sprids: Enkelhet, Effektivitet, Förändring samt Ansvar och frihet.

– Det här är en hörnsten i vårt kulturbygge. Hade varje bolag köpt utbildningar var för sig hade vi förlorat något viktigt. Nu ser vi att våra gemensamma satsningar skapar stort värde.

Ledarskap nära affären

Synen på ledarskap går i linje med affärsmodellen. Mandat och ansvar ligger ute i organisationen – hos de som är närmast marknaden.

– Vi tror på decentralisering. Entreprenörer driver våra bolag, och vi vill att de agerar som om det vore deras eget. Men vi har samtidigt ett aktivt ägarskap med höga förväntningar.

Här kommer ledarskapsprogrammen in som ett sätt att ge chefer rätt stöd och sammanhang – även för den nivå som ligger närmast VDar.

– Vi såg ett glapp där, och därför skapade vi programmet Business Leadership. Det handlar om att ge verktyg, lyfta blicken och utveckla det ansvarstagande som redan finns i ledningsgrupperna.

När kulturen prövas

Med 150 bolag är det ingen överdrift att säga att det alltid är något på gång. Och när omvärlden skiftar snabbt – som den gör nu – prövas kulturen.

– Det vi ser är att vår modell håller. Vi är snabbfotade. Vår kultur bygger på stort eget ansvar, och när det behövs ser vi att våra bolag kan agera direkt. Det är en styrka.

Den egna resan som ledare

Christopher har själv gått det interna programmet ”Leader in Addtech” och reflekterar ofta över vikten av självkännedom i ledarskapet.

– Jag tror på tydlighet och involvering. På att sätta tydliga förväntningar, att få människor att känna sig sedda. Kommunikation är avgörande – och att förstå sig själv är grunden för att kunna leda andra.

Hans egen bakgrund är brokig – finans, industri, bank, försäkring. Specialistroller, chefsroller, ledare i matrisorganisation. Erfarenheterna är många, men slutsatsen enkel:

– Det som fungerar i ledarskap funkar oavsett vilka du leder. Och det som inte funkar, det funkar inte någonstans.

Nästa steg: att ständigt utveckla

Affärsskolan är här för att stanna, men kommer inte se likadan ut för alltid. För att behålla relevansen krävs att den förändras i takt med tiden.

– Rubrikerna i programmen kanske består, men innehållet måste vi utveckla när omvärlden gör det. Digitalisering, generationsväxling – affärslogiken förändras, och vi behöver fortsätta ge våra ledare och säljare rätt verktyg.

Och med en ständigt växande koncern i ryggen är det tydligt att Addtech inte bara investerar i bolag – utan också i människorna som ska driva dem vidare.

Välkommen att lyssna på podden Gaia möter Ulrika Messing landshövding Blekinge län.

Det här samtalet är inspelat direkt efter Gaias digitala tisdagslunch. Det är ett forum för chefer och ledare i offentlig sektor som Gaia ordnar en gång i månaden. Samtalspartner till Ulrica är Gaias Micael Mathsson.

I podden Gaia möter Ulrika Messing landshövding Blekinge län får du ta del av Ulricas perspektiv på flera områden. Hon reflekterar t.ex. kring det politiska landskapet som tydliggör utmaningen, och behovet av, att skapa breda överenskommelser om de frågor för oss på lång sikt. Hon pratar om det stora ansvaret hos det offentliga Sverige att vara goda representanter för demokratin och inte minst stå upp för den i utmanande tider.

Det finns ett före och ett efter i Blekinge kopplat till Rysslands invasion i Ukraina. Ulrica beskriver i samtalet hur de omedelbart såg flyktingströmmen som ökade på båtarna från Polen. De påminns hela tiden genom att på nära håll uppleva hur den ryska skuggflottan passerar förbi utanför och genom attacker som sker på infrastruktur på många olika sätt

Ulrica resonerar också om sin egen ledarskapsresa efter att i hela sitt vuxna liv haft olika typer av ledaruppdrag. Hon ser att en stora skillnad idag, från när hon började sin karriär för fyrtio år sedan, är hur sociala medier påverkar. De har ökat transparens och tillgänglighet men har också ökat kraven på ledare, chefer och institutioner. Skeenden tenderar att utvecklas snabbt och tiden för reflektion och eftertanke uteblir.

Lyssna på hela avsnittet via länken nedan. Här på hemsidan hittar du fler avsnitt av podden. Du kan också söka efter Gaia möter på Spotify.

I podden Gaia möter Ulrica Messing landshövding Blekinge län hör du utöver Ulrica även Micael Mathsson. Bakom spakarna sitter Anna Wilhelmsson.

Avsnittet är inspelad med Ulrica på länk, därav den ibland varierande kvaliteten på ljudet.

Välkommen att lyssna till podden Gaia möter Lena Lindgren Schelin generaldirektör Kustbevakningen.

Lena Lindgren Schelin är generaldirektör på Kustbevakningen. Myndigheten har ett komplext och brett uppdrag, som de ibland sammanfattar med att de är navet på havet. De samverkar med en lång rad aktörer som på olika sätt verkar till havs och på land. De arbetar för liv, miljö och säkerhet till sjöss dygnet runt året om längs hela Sveriges kust.

Det här samtalet är inspelat direkt efter Gaias digitala tisdagslunch. Det är ett forum för chefer och ledare i offentlig sektor som Gaia ordnar en gång i månaden. Samtalspartner till Ulrica är Gaias Micael Mathsson.

Lena berättar i samtalet om myndighetens uppdrag och hur det just nu utvecklas i en rasande takt. Det geopolitiska läget har en direkt inverkan på deras arbete både i vardagen och på sikt. Den ökade mängden ska gråzonsaktiviteter, alltifrån navigationsstörningar till cyberattacker, är idag en del av arbetet i hela myndigheten. Kustbevakningen har också en rad samverkansytor och inom deras uppdrag är det få saker de kan och ska lösa på egen hand.

Lena resonerar också om sin syn på ledarskap, där hon betonar vikten av att bygga medledarskap i sin organisation. Att säkerställa att alla kan vara med och ta ansvar för utvecklingen i den riktning som de ska gå i. Hon har kommit att inse att ledarskap är en profession i sig som kräver att du tar ansvar för din egen professionsutveckling.

Lyssna på hela avsnittet via länken nedan. Här på hemsidan hittar du fler avsnitt av podden. Du kan också söka efter Gaia möter på Spotify.

I podden Gaia möter Lena Lindgren Schelin generaldirektör Kustbevakningen hör du utöver Lena även Micael Mathsson och bakom spakarna sitter Anna Wilhelmsson.

 

När David Hägglund tillträdde rollen som Brand & Communications Director på COS för fyra år sedan, var det med en gedigen bakgrund inom mode och marknadsföring. Han hade varit Creative Director på Topshop, arbetat i reklambranschen och t.ex. haft sin egen byrå med H&M som kund. När han klev in på COS var det första gången han jobbade direkt inom H&M-gruppen. Med en kreativ bakgrund som Art Director har han inom COS ett brett ansvar som innefattar digital marknadsföring, PR och kommunikation över alla kanaler. Under hösten 2024 valde David att göra en resa med sitt team, driven av både nyfikenhet på vad det skulle kunna ge och behovet av att kunna växla upp vad de åstadkommer tillsammans.

COS – Ett varumärke med en allt starkare position

COS har alltid varit ett varumärke drivet av värde och kvalitet. De vill erbjuda inspirerande design och hög kvalitet till ett tillgängligt pris inom det som i dag kallas för ”accessible luxury”. Med närvaro i över 40 länder, där Europa och Kina är de största marknaderna, är COS en spelare på den globala marknaden.

Vid den tidpunkt då David klev in i sin roll hade varumärket tappat lite momentum. Trots tidigare framgångar behövde de en ny riktning framåt. Samtidigt som David började på COS tillträdde även en ny Managing Director. Det blev startskottet för en vändning. De analyserade varumärkets kärna och kundbas för att säkerställa att COS var relevant i dagens modevärld. Och man lyckades också väldigt bra. Varumärket återtog sin position och fick ny energi. När ytterligare en ny Managing Director nyligen kom på plats stod företaget inför nästa fas – att skala upp och ta utvecklingen till nästa nivå.

Från individuella experter till ett samspelt ledningsteam

David leder ett team av specialister inom olika områden, och även om alla levererade på sina ansvarsområden fanns en underliggande utmaning: Vad var teamets gemensamma roll? Hur skulle de arbeta tillsammans för att nå de nya ambitiösa målen? Det fanns en känsla av att verkligen ha lyckats  – men hur kunde de göra det ännu bättre?

Återkommande gemensamma möten var en plattform för diskussion, men de saknade något. Gruppen var full av kompetens, men de behövde stärka samarbetet och samhörigheten. Samtidigt fanns en viss friktion, som ofta bottnade i samma fråga: Vad är vår gemensamma uppgift och hur ska vi fungera som team?

Det var här samarbetet med Gaia kom in i bilden. David hade redan mött Torbjörn Skymning och Kerstin Lilje Brinck i COS övre ledningsgrupp. Nu tog han initiativ till att arbeta med dem i sitt eget team. Fokus var att skapa öppenhet, dialog och en tydlig förståelse för hur de ville fungera som grupp. I en vardag fylld av operativa utmaningar var det största värdet att faktiskt avsätta tid – att ses, prata, reflektera och förstå varandra på ett djupare plan.

En förändringsresa i flera steg

Parallellt med detta arbete tog COS ledningen fram en ny strategi och en flerårig plan. Processen med Davids team blev ett naturligt forum för dem att diskutera och förankra strategin. Tiden tillsammans gjorde det möjligt att borra djupare i frågor, lösa tveksamheter och skapa en gemensam syn på framtiden.

Gruppcoaching blev också en viktig del av arbetet. Teammedlemmar som tidigare stått längre ifrån varandra fick en närmare relation, vilket stärkte samarbetet mellan olika kompetensområden. En känsla av psykologisk trygghet växte fram. Något som var avgörande i en grupp där många arbetar kreativt och är vana vid att deras idéer ständigt bedöms. Nu stärktes gruppen i att dela tankar och idéer, även när åsikterna skilde sig åt. Insikten att alla ville samma sak, men ibland såg olika vägar dit, blev en viktig nyckel till att stärka teamets dynamik.

Ledarskap genom lyssnande

För David har detta också varit en personlig utvecklingsresa. Han har insett vikten av att lyssna mer och styra mindre. Att inte alltid behöva ha svaren, utan istället använda teamets samlade kompetens. Tidigare var han van att snabbt komma till en lösning. Nu värdesätter han att höra fler röster innan de fattar beslut.

En annan insikt är att när teamet nu fungerar på en högre nivå, kan han själv fokusera på nya utmaningar och ta sig an större strategiska frågor. Genom att lita på att gruppen kan samverka och hantera sitt ansvar, frigörs tid och energi för att driva andra initiativ och utveckla COS vidare.

David betonar att det handlar om en stark integration mellan att vilja lyckas i affären och behovet av att mötas som människor. När han investerade i sitt team stärkte de förmågan att åstadkomma avgörande resultat. Att skapa strukturer och strategier är en sak. Men det är först när människor hittar samhörighet, tillit och ett gemensamt syfte som verklig förändring sker.

Genom att prioritera tid tillsammans, lyssna på varandra och våga utforska nya arbetssätt har teamet tagit stora kliv framåt. Resan är långt ifrån över, men den har redan gjort avtryck.

Ängelholmshem integrerar ett högre syfte med ett stark affärstänk – för att nå starka och hållbara resultat. Ängelholmshem är ett allmännyttigt bostadsbolag som är helägt av Ängelholms kommun. Man förvaltar ca 3500 lägenheter, utvecklar bostadsområden och bygger nya bostäder.

Uppdraget har två sidor. Man ska verka för bolagets bästa men också bidra till kommunens utveckling. Man har alla ramar som ett aktiebolag har, tex ett ägardirektiv, men ska samtidigt motverka social instabilitet och skapa trygghet för alla de hyresgäster som bor i deras fastigheter. Med bra, trygga bostadsområden där människor kan trivas och frodas stärks Ängelholm.

Vi fick en pratstund med VD Mats Nilsson.

”Det är ett väldigt roligt, och viktigt, uppdrag. Det handlar om att jobba affärsmässigt men för ett högre syfte. Målet är att få ihop alla ingående del som det sociala ansvaret, affären, teknikutvecklingen osv. Samspelet och balansen dem emellan gör att vi kommer längre. Också är det avgörande att ha nöjda medarbetare. Jag skulle tro att det är i princip omöjligt att få nöjda kunder om man inte också har nöjda medarbetare.”

Ni har ju precis genomfört en utvecklingsresa i ledningsgruppen och med alla era medarbetare. Vad var det som gjorde att ni startade den?

”Vi i ledningsgruppen har haft möjligheten att jobba tillsammans i 4 år nu. Flera av oss startade samtidigt och kom in i ett bolag som var välskött men som gått igenom en turbulent tid. Vi fick lägga fokus på att skapa mer ordning och reda samt modernisera processer och arbetssätt. Nästa steg var att utveckla affären och relationen till kund. När vi genomfört dessa två etapper var det dags att blicka framåt.  2023 var det dags att börja lägga grunden till en ny affärsplan och vi såg att mycket fungerade väldigt bra. Men vi ville också utforska hur vi kunde ta ett kliv till. Vi såg också att värdegrunden hade lite för många år på nacken och behövde revitaliseras.”

Vad var det ni drömde om? Vad ville ni uppnå med det här utvecklingssteget?

”Vi såg att det fanns en oerhört stor potential i det här bolaget. Vi har väldigt bra, engagerade medarbetare. En stark ekonomi. Många nöjda hyresgäster. Det finns stora möjligheter att nå långt tillsammans, att bygga ett mönsterbolag som är starka inom alla områden. Involvera och tillvarata medarbetarkraften, utveckla det tekniska ännu mer med energieffektiviseringar, fortsätta göra ett gott jobb med ekonomin, vässa ledningsgruppen, uppdatera och levandegöra vår värdegrund. Och så klart få ännu fler nöjda, trygga hyresgäster som trivs där de bor så att när man kommer ut i ett bostadsområde så möts man av livskraft och hör att de uppskattar oss.

Hur gjorde ni?

”Vi valde att ta in expertis utifrån och mötte Lotten Tegstam Welinder och Catharina Axling från Gaia för att vidareutveckla ledningsgruppen. Det gjorde vi hela tiden med riktningen mot att vi som chefer skulle jobba tillsammans med alla medarbetarna. Det hela resulterade i att vi samlade hela bolaget under två heldagar och arbetade med värdegrunden och nya affärsplanen. Resultatet är en välförankrad och genomarbetad värdegrund och en affärsplan som alla medarbetare har kunna vara med och jobba med.

Nu har det inte gått så lång tid, men ser ni några effekter redan nu?

”Jag tycker mig se ett ökat ansvarstagande i hela bolaget. Medarbetarnas driv kommer fram och det gör ju också att vi har roligare på jobbet. Vi har också en stark gemenskap och ses ofta alla tillsammans. Det finns inga hemligheter och vi jobbar hela tiden med transparens. Då blir det delaktighet på riktigt.”

Vad är nästa steg för er?

”Vi har en ambitiös affärsplan med högt uppsatta mål inom såväl ekologisk, som social och ekonomisk hållbarhet. Och vi vill som sagt få till samspelet så att vi når hela vägen. Vi vill ha Sveriges nöjdaste kunder, jobba förebyggande så att våra bostadsområden inte hamnar i dåliga spiraler som är svåra att backa. Det handlar om verksamhet för seniorer, läxläsning med unga, att vi ska plantera tusen träd på tio år, att jobba med cirkularitet i byggprojekt, egenproducerad el via solceller. Och vi försöker hela tiden hitta bra sätt att mäta våra ambitiösa mål. Som att tex använda graden av behörighet till gymnasiet som ett sätt att stämma av hur det går för oss inom social hållbarhet.”

Har du några råd till andra som vill ta det där klivet upp till nästa nivå!

Att göra ett gediget grundarbete och verkligen tänka igenom vad det är vi vill. Vad vill vi uppnå? Det andra är att få med sig alla i ett tidigt skede. Inte möta medarbetarna med en färdig plan utan bjuda in till verklig delaktighet. Sen måste man hålla i engagemanget och angelägenhetsgraden. Och det har verkligen varit ett fantastiskt arbete – utmanande inspirerande och roligt.

I Gaia möter Birgitta Svendén kan du höra ett samtal om att människorna är organisationens starkaste, och kanske enda egentliga resurs. Om att vara stjärnan som kliver ner från scenen och axlar ledarskapet. Och om närvaro som det viktigaste verktyget för att leda andra.

I det här avsnittet av podden Gaia möter samtalar Johan Grip och Anna Wilhelmsson med Birgitta Svendén, som efter en framgångsrik karriär som operasångerska blev först operachef och sedan även VD på Kungliga operan i Stockholm. Idag är hon verksam bla i olika styrelser, tex som ordförande för Svensk scenkonst.

Birgitta berättar om sin resa från Vuollerim till the Metropolitan i New York och om sina tankar om ledarskap för en organisation med hög grad av komplexitet och många ömsesidiga beroende.

Podden Gaia möter är ett sätt för oss på Gaia att dela med oss av alla de intressanta samtal som vi har möjlighet att föra med spännande personer som söker vägar i vår komplexa samtid. Du hittar fler avsnitt här,  när du väljer de poster som heter ”Gaia möter”.

Samtalen i poddavsnitten kretsar ofta kring teman som vikten av att se en större helhet. Du kan ta del av tankar om vad som skapar lärande och hur vi kan stimulera mer samskapande. Och hur ska man se på ledarskap i en komplex tid. Vad är det som skapar resultat och utveckling när det blir allt svårare att navigera? Vi får i de olika avsnitten ta del av exempel från verkligheten, personliga insikter och forskningsrön. Vi från Gaia delar perspektiv och kunskap från våra 20+ år som partner till tusentals bolag och organisationer.

 

Musik: Lars Jansson

Grafik: Mats Gleisner

Rusta står mitt i sin mest intensiva, och roligaste, period på året: julhandeln. Man är också inne i en stark expansion med en dagsnotering på 219 varuhus i fyra länder.

Vare sig man pratar om deras starkaste säljperiod eller deras tillväxtstrategi återkommer en faktor som bär bolaget, och individerna: kulturen.

Vi fick en pratstund med Mats Malmberg, head of culture and learning på Rusta.

Hur är läget just nu på Rusta?

Julen är vår bästa tid, då vi verkligen hjälps åt och gläds över alla härliga kundmöten. Då har vi något som vi kallar Work in practice eller WIP under julhandeln. Det innebär att alla som arbetar på kontoren ska ut i varuhusen en dag och hjälpa kollegorna och samtidigt själva uppleva det viktigaste av allt: mötet med kunden.

Ni växer också en hel del?

Det har vi alltid gjort. Historiskt har vi fördubblat omsättningen var femte år sedan starten 1986. Just nu har vi rekordmånga nya varuhusetableringar signerade och jobbar hårt utifrån vår tillväxtstrategi. Entreprenörsandan som präglat bolaget sedan starten lever verkligen.

Mitt i detta satsar ni mycket på er kultur – berätta?

Vi på Rusta är övertygade om att vår företagskultur är en viktig del av vår framgång. Den har varit en konkurrensfördel under hela vår historia och genom att fortsätta stärka vår kultur kommer vi också att fortsätta att växa.

Vi lever enligt devisen att om individen växer så växer Rusta. Och det utgår mycket från våra värderingar som är engagemang, enkelhet, mod och tillsammans. Vi jobbade fram dessa under 1,5 år med hela bolaget. Det är tio år sedan men de lever verkligen i Rusta. Det beror på att de i väldigt stor utsträckning var något som alla kunde känna igen sig i och ville vara en del av.

Samtidigt kan vi inte ta det där för givet när vi växer. Rusta finns på 228 olika arbetsplatser i åtta länder. Varje plats har från en handfull till 450 medarbetare. Vi anställer någonstans mellan 800 – 1 000 nya kollegor varje år och de kommer inte att Rustafieras av sig själva.

Det här fick vi lite extra fokus på under pandemin. Vår affär gick bra trots allt men vi möttes inte lika ofta som tidigare över funktionsgränserna inom Rusta. När nya började fick de inte kulturen på köpet utan vi insåg att vi behövde tänka till för att hålla i det som är viktigt för oss.

Vi har nu tagit ett ytterligare steg och skrivit en bok som vi kallar Rustas själ. Den beskriver vår historia och vår riktning framåt. Man kan läsa om vår affärsmodell, hur vi ser på ansvarstagande, hållbarhet och så klart vår kultur. För att ge allt detta liv finns det också mängder av anekdoter från hela vår historia.

Det har varit en lång process men det var viktigt för oss att vi verkligen kunde landa i vad som skulle vara med och hitta balansen mellan historien, vårt nu och vart vi vill ta oss.

En del i satsningen är ju din roll. Berätta lite om den?

Något som är centralt för oss är det vi kallar Rusta-hjulet. I mitten finns självklart kunderna. Runt detta står det Lära – dela – inspirera. Vi ser just detta som centralt för att hela tiden utvecklas. Min roll är helt enkelt att förstärka detta i syfte att frigöra potentialer, genom olika utvecklingsinsatser t ex i form av ledarskapsutbildningar.

Vad är nästa steg?

Vi lanserade boken i maj 2024 och den är tänkt att fungera i t ex onboarding och som ett stöd när vi behöver påminna oss om hur vi vill jobba och vart vi är på väg.

Varje kapitel i Rustas själ avslutas med ett antal reflektionsfrågor, som kan göras enskilt eller med fördel i grupp t ex när en ny kollega ansluter till gruppen. Alla nyanställda får Rustas själ, fysiskt eller digitalt. Boken finns på engelska och svenska men frågorna finns på alla åtta lokala språken.

Vi har även tagit fram ett stort antal ”dilemman” kring hur vi agerar i enlighet med Rustakulturen, som vi diskuterar i grupp. Nu skapar vi digitala utbildningar, filmer och presentationsmaterial kring varje värdeord.

Ett annat arbete, som vi också kopplar till arbetet med kulturen, är att vi i våra interna trainee-program, ex varuhuschef i träning, gruppledare i träning o s v får nya färdigheter som krävs i en viss roll. Programmen förutsätter att man hunnit få en viss Rustaerfarenhet. Kombinationen av de två, frigör potentialer. Det är viktigt för oss att man får växa inom företaget, tillsammans med Rusta.

Några råd till andra som vill bygga upp sin kultur?

Säkerställ att värderingarna är välgrundade i verksamheten, i Rustas fall var det tre ord som i stort sett kom fram från alla medarbetare i alla workshops. Ett ord var kanske mer en önskan av vad vi vill se mer av framöver. Men eftersom de andra redan hade en hög grad av igenkänning kunde vi addera lite stretch också.

Något som vi lärt oss under resan är hur otroligt starkt det är att bygga på berättelser. I vårt fall anekdoterna som bär texten i Rustas själ och fångar den på ett mer målande sätt. Det där var också en stark upplevelse för mig personligen. Jag har mött många kollegor som verkligen glatts åt att få återknyta till såväl historien som sin egen upplevelse av bolaget på det här viset.

Lyssna till mer om Rusta och Mats i ett avsnitt av vår podd Gaia möter.

Välkommen att lyssna på Gaia möter Boel Godner kommunstyrelsens ordförande i Södertälje kommun. Södertälje har under många år, även innan det blev mer uppmärksammat på nationell nivå, arbetat med välfärdsbrott inom kommunens olika verksamheter. Boel resonerar i det här samtalet om vad välfärdsbrott är och vilka krav det ställer på kommunen och kommunens företrädare, chefer och medarbetare. Hon pratar om samverkan, ledarskap och vägen framåt.

Det här samtalet är inspelat direkt efter Gaias digitala tisdagslunch, ett forum för chefer och ledare i offentlig sektor som Gaia ordnar en gång i månaden. Samtalspartner till Boel är Gaias Micael Mathsson. Du hittar samtalet via spelaren nedan eller på Spotify där du söker efter Gaia möter.

Välkommen att lyssna på Gaia möter Boel Godner kommunstyrelsens ordförande i Södertälje.

Bakom spakarna: Elisabeth Ahremark

Lyssna gärna på våra övriga poddar, både från våra digitala tisdagar och andra, längre samtal. Du hittar dem här (titta efter de poster som inleds med orden Gaia möter).