Anna Wilhelmsson

Gaia möter Anders Burestig: Sopra Steria har utsetts till Sveriges bästa arbetsplats. Vad ligger bakom och varför är det viktigt?

I det här avsnittet av podden Gaia möter samtalar Johan Grip och Anna Wilhelmsson med Anders Burestig, som är VD för Sopra Steria, ett konsultbolag inom digital transformation.

För Anders är företagets kultur helt avgörande för att de ska lyckas idag och imorgon. Han betonar mod, vikten av att testa och experimentera, och viljan att bidra till samhällsbygget. Att bli Sveriges bästa arbetsplats är en ständigt pågående och gemensam utvecklingsresa som också kräver hårt arbete. En annan viktigt del i Sopra Sterias kultur är det de kallar för ”power of sharing”, att man såväl internt som externt frikostigt delar med sig av sin kunskap.

I samtalet nämner Anders också Sopra Sterias kommande tech-rapport. Du kan läsa mer om den här.

Podden Gaia möter är ett sätt för oss på Gaia att dela med oss av alla de intressanta samtal som vi har möjlighet att föra med spännande personer som söker vägar i vår komplexa samtid. Du hittar fler avsnitt här,  när du väljer de poster som heter ”Gaia möter”.

Samtalen i poddavsnitten kretsar ofta kring teman vikten av att se en större helhet, vad som skapar lärande och hur vi kan stimulera mer samskapande samt hur man ser på ledarskap i en komplex tid. Vad är det som skapar resultat och utveckling när det blir allt svårare att navigera? Vi får i de olika avsnitten ta del av exempel från verkligheten, personliga insikter och forskningsrön. Vi från Gaia delar perspektiv och kunskap från våra 20+ år som partner till tusentals bolag och organisationer.

 

Musik: Lars Jansson

Grafik: Mats Gleisner

Roslagens Sparbank är liten aktör i bankvärlden med ett stort hjärta. Med visionen ”Ett attraktivt och öppet Roslagen i tillväxt” är de en aktiv del av sitt lokalsamhälle och där vinsten återinvesteras i det sammanhang där de verkar. ”Mår våra kunder bra så mår vi bra”, är en given devis. Man håller det personliga mötet högt och har behållit det parallellt med den digitala resan.

Det är också en bank med stor stolthet över sitt varumärke och sitt renommé hos kunderna. De är tillgängliga, personliga och lokala. Den interna kulturen alltid gått hand i hand med hur de uppfattas av kunderna. Det är nära till beslut och samtal. Men för några år sedan så var det något som hade börjat skava.

Vi får en pratstund med Anne Stenström, HR-chef på banken.

”Jag har en bakgrund från flera olika branscher och alltid jobbat med ledarskapsfrågor och HR. För 15 år sedan kom jag till Roslagens Sparbank och fick börja i bankaffären. Det är en utmärkt startpunkt som de flesta av oss i banken har, vi är alla välinförstådda i affären även om vi inte alla jobbar direkt i den. Sen har jag varit kontorschef för våra mindre kontor i Elmsta, Hallstavik och Rimbo innan jag för tre år sedan blev HR-chef.”

Annes första tydliga uppdrag i den rollen var att titta på detta med den interna kulturen. VD Charlotte Lindberg var redan från start väldigt drivande och såg att detta inte var något man kunde släppa.

”Oavsett allt så har det alltid funnits en stor intern stolthet kring oss och vårt varumärke. Men det hade börjat gunga lite. Den där närheten och tilltron som vi vara vana vid fanns inte riktigt där. Det berodde på pandemin så klart men också på att det hänt saker organisatoriskt. Vi hade förlorat lite av den gemensamma känslan. Vad är det vi står för? Vilka är vi? Det var inte helt lätt att sätta fingret på och det var en hel del känslor involverade. Vi behövde också komma ifrån en kultur av ’chefen fixar’ och ’någonannanism’.”

Banken har en fantastisk personal med stor kunskap om affären och kunderna. Många har varit länge i banken och man har också fått in ny personal som fört med sig nya perspektiv. Man har en stark målstyrning och affären är så klart närvarande i allt man gör. Men man insåg att huret behövde fokus också för att hela personalens potential verkligen skulle kunna komma till sin rätt.

”Så vi insåg att vi behövde stöd utifrån och att det var dags för en kulturresa. Vi krokade arm med Elisabeth Ahremark och Catharina Axling på Gaia. Vi ville hitta ett sätt att tillsammans komma fram till vad vi vill och vilka vi är.”

Vintern 2021 började man planera för att kunna involvera alla 110 personer inom banken. Man startade med att, med stor noggrannhet utse en referensgrupp som skulle vara så blandad som möjligt. Alla enheter och typer av roller skulle representeras. Det skulle vara både personer med lång erfarenhet från banken och sådana som var nyare. Referensgruppen användes sedan för att förankra och vidareutveckla metoder och verktyg som skulle användas med hela personalen.

”Det var så viktigt att det inte bara dök upp någon utifrån med någon modell och sa ’så här ska ni göra’ utan att det var ett samtal och gemensamt utforskande från start. Tillsammans hittade vi en modell som vi testade för just vår kulturresa. Det blev en karta som hjälpte oss att synliggöra sådant vi ville behålla, saker vi behövde lägga till och det som faktiskt behövde tas bort. Under våren 2022 genomfördes så 5 halvdagsworkshops där alla fick möjlighet att ge sina bidrag till kartan. När jag tänker tillbaka nu så slås jag av vilken otrolig öppenhjärtighet och ärlighet som vi fick till i samtalen. Och av att alla, faktiskt alla, klev ombord på resan. Och bara dessa halvdagar gav ju i sig otroligt mycket internt, eftersom vi mötts på tvärs i organisationen i viktiga samtal.”

Processen präglades också av ett starkt internt ägarskap och av en noggrann och öppen dialog med de involverade konsulterna.

”Vi vred och vände hela tiden, var i kontakt efter varje workshop, reflekterade kring det som hände och vad vi såg. Målkartan som uppstod innehöll ett starkt kundfokus förståss, det är ju vår kärna. Men också tuffare saker som var jobbigt för oss, som utanförskap och annat som vi verkligen inte vill ha i vår organisation.”

Resultatet av arbetet under våren blev ett kulturkontrakt som presenterades på sommarfesten 2022. Det fanns en stor glädje kring det som stod där men också en ärlighet kring vad som faktiskt inte var ok. Tack vare öppenheten i processen så kunde man också se att detta inte var omöjligt att uppnå.

”Jag känner en sån tacksamhet gentemot organisationen och ledningen: kulturarbetet fick ta mycket plats och spela första fiolen. Charlotte, vår VD, har hela vägen varit osvikligt engagerad. Organisationens mål och strategi är beroende av en trygg och tydlig kultur, där kulturen byggs inifrån och där alla tar ansvar för den kultur vi sagt att vi vill ha. Mest stolt är jag över hur viktigt det här blev. Det kom in på agendan på alla nivåer och vi lät det ta tid, plats och resurser.”

Nästa steg innehöll lika delar fiffighet, lekfullhet, allvar och konkretion. Av kulturkontraktets delar skapades ett pussel, som dels användes som en metafor för delarna som hängde ihop men också var avgörande var och en, dels faktiskt togs fram som ett fysiskt pussel som finns på plats i alla delar i verksamheten.

”Varje pusselbit innehåller så klart väldigt mycket och det är ett sätt att både vara i kontakt med helheten men också, tex på enhetsnivå, synliggöra var man just nu lägger fokus. Vi delar också tips internt kring hur man har jobbat med en viss pusselbit.”

”Vi har också tagit avstamp i ett starkare ’Du&Jag’ och lämnat ’någonannanismen’ bakom oss. Vi krokar arm i att det är Du&Jag som är Roslagens Sparbank

Och resan fortsätter, nu in i ett nytt kapitel.

”Vi får så klart påminna oss internt hela tiden om de saker vi redan har gjort och kommit överens om också för att berömma oss själva lite kring vad vi faktiskt åstadkommit. Vi behöver nu ta tillitspusselbiten ett steg till också för att cementera det vi har gjort. Vi har ju så klart hela tiden haft värdeord och vi valde att inte börja jobba med dem direkt i det här arbetet. Men nu är det dags att se över dem och också omsätta det i en code of conduct.”

Så kulturresan fortsätter på Roslagens Sparbank. Avslutningsvis frågar vi Anne om vilket råd hon skulle vilja ge de som själva funderar på hur de kan utveckla sin kultur.

”Det är viktigt att man som ledning som inte bara talar utan också visar. At man låter det ta tid och plats, även om man kanske upplever att det blir lite tragglande. Detta är inget man bara bockar av. Som ledning måste man fortsätta följa upp och påminna. Spegla och ge återkoppling. Jag själv är så oerhört tacksam att jag fått vara med. Varenda minut är välinvesterad för det ger så mycket på stor bredd.”

Läs mer om hur vi möter våra kunder.

Victor Kilén är stadsdirektör i Nacka kommun, en innovativ och framgångsrik kommun. Lyssna i spelaren nedan på avsnittet Gaia möter Victor Kilén stadsdirektör Nacka kommun.

Samtalet handlar om hur vi leder för framtiden och vilka utmaningar Victor ser framåt för Nacka och för hela den offentliga sektorn.

I Nacka använder man sedan länge kundbegreppet och arbetar mycket med kundbemötande. Under 2024 genomför man en stor dialogsatsning med hjälp av AI, där man frågar Nackaborna om vilket Nacka de vill ha i framtiden.

Victor ger också perspektiv på hur den stora knäckfrågan kompetensförsörjning skulle kunna lösas framåt. Digitaliseringen kan och ska absolut vara en dellösning. Victor ser också att en bättre arbetsmiljö där människor kan, vill och orkar jobba är en avgörande del.

Gaia möter Victor Kilén stadsdirektör Nacka kommun är inspelat direkt efter Gaias digitala tisdagslunch, ett forum för chefer och ledare i offentlig sektor som Gaia ordnar en gång i månaden. Samtalspartner till Victor är Gaias Micael Mathsson.

Bakom spakarna: Anna Wilhelmsson.

Edins kranar är ett familjeföretag inom byggbranschen där entreprenörskapet sitter i företagets DNA. På Edins har det alltid varit högt tempo, fokus på service och högt i tak. Man har en platt organisation där förändringar kan få snabbt genomslag. De senaste tio åren har man jobbat mycket med att skapa mer struktur och goda arbetsmetoder. Alla som vill kan vara involverade och delaktiga och det sker förbättringar hela tiden.

”Det här är ett företag där det finns en plats för alla. Där ingen är mer värd en någon annan. Och det är viktigt för oss som företag att upprätthålla det”, berättar Susanne Bostam Edin.

Sedan nästan två år tillbaka har man satt ficklampan på att utveckla företagets kultur. När vi frågar Susanne, som är organisationsutvecklare på företaget, varför så är svaret enkelt:

”Det är för att personalen ville det. Det var tydligt under medarbetarsamtalen under 2022 att de allra flesta kände sig less på den negativa kulturen med mycket gnäll och fokus på problem.”

Så man satte igång och inventerade läget och tittade på hur man hade det. Det första man gjorde var att lista allt som var bra och det dokumentet blev 3-4 sidor långt. Samtidigt blev listan på det som inte funkade bara 4 rader.

”Det blev också en viktig del, att få alla att förstå att vi faktiskt gör det här väldigt bra.”

Så bestämde man sig för att bjuda in hela företaget till kulturkvällar. Den första ägde rum i september 2023 då man rullade ut röda mattan, dukade upp på vita dukar och bjöd på mat.

Alla fick sitta i mindre grupper och bland annat prata om hur man vill bli uppfattad.

”Vi fick en bra respons och samtidigt var alla nog också lite chockade. Det här är ju väldigt kunniga personer som är bra på sitt jobb men man är inte så van vid att göra sådana här saker. Det blev väldigt tydligt att alla till exempel ville bli uppfattade som hjälpsamma och det kunde vi ju bygga vidare på.”

Man följde upp med en till kväll i november då man dels repeterade en hel del av vad man kommit fram till vid det första tillfället, dels utmanades alla också att bli lite mer personliga.

Parallellt med kulturkvällarna så har man också jobbat med mycket annat kopplat till struktur och att stärka upp organisationen, för att dessa delar ska stötta den kulturförändring man vill se.

”Ibland kan det ha saknats lite ledarskap eftersom vi haft en så platt organisation. Det kan lätt bli att beteenden och attityder flyger under radarn.”

Ser ni redan nu några effekter?

”Ganska många faktiskt! I medarbetarsamtalen blev det tydligt att man önskade sig fler gemensamma aktiviteter, så utöver kulturkvällarna har vi också gjort annat tillsammans, som att gå ut och äta och köra go-cart. På julfesten var det en helt annan stämning och det börjar sprida sig en insikt om att alla faktiskt är delaktiga i att skapa vår gemensamma kultur.”

Så vad händer framåt?

”Vi jobbar på med vår organisation och fokuserar mycket på att få till kommunikationen inom och mellan de olika delarna. Efter påsk har vi en tredje kulturkväll där vi fortsätter samtalen som inkluderar alla. Vi är inte framme än, utan jobbar på så att alla kommer med på resan.”

Många organisationer kan ju känna att man kanske inte har den kultur man vill ha. Har du några medskick till de som också vill ge sig ut på en kulturresa?

”Våga ta i det! Det är obekvämt men man måste vara tydlig med att så här vill vi ju inte ha det. Sen måste man också vilja ta tag i det för det är inte bara enkelt. När jag kom hit så upplevde jag att vi körde på två hjul på kurvorna. Då tänkte jag att alla väl vill ha ordning och reda men det var inte riktigt så i början. I slutändan vill ju dock alla jobba där det funkar, där det allt är som det ska och det finns stabilitet även i sämre tider.”

”Ett annat medskick är att ta hjälp utifrån. Vi var lyckligt lottade som hade jobbat med Sofie från Gaia tidigare så hon kände oss väl när vi nu skulle ge oss in i detta. Och ibland är det väldigt hjälpsamt att det är någon annan än ledningen som säger det som är lite mer utmanande, pekar på saker och speglar oss.”

Stockholms Stadsmissions vision är ”Ett mänskligare samhälle för alla”. De har funnits sedan 1853 och uppdraget minskar inte.

Idag är de organiserade i sex verksamhetsområden för att kunna fokusera där det behövs och på ett sätt som leder mot deras långsiktiga mål: Att alla deras deltagare har tillgång till bostad, till arbete eller utbildning samt mat, värme, gemenskap och att de får sina rättigheter tillgodosedda. Verksamheten finansieras av gåvomedel och av de sociala företag som man driver samt genom offentliga bidrag när det kommer till exempelvis akutboenden.

Vi får möjlighet att prata en stund med My Österlin, förändringsledare och lärandeutvecklare på Stockholms Stadsmission, om hur organisationen tänker kring kultur och ledarskap som möjliggörare för det man vill uppnå och bidra med i samhället.

”Vår värdegrund är väldigt central för oss, den är vårt uppdrag. Den handlar om att vi ska stötta människor att bygga upp en tro på sig själva, att de ska känna en tillit till sin egen förmåga så att de kan delta i samhället. Det handlar om att våra deltagare ska bygga egenmakt.”

Organisationen är så klart oerhört påverkad av omvärldsfaktorer: den globala ekonomin som påverkar den svenska samhällsekonomin. Det märks i verksamheten när klyftorna och fattigdomen ökar.

”När man arbetar med att möta andra människor med stora behov, och när det behovet också ökar i samhället, så måste man kunna vara flexibla och kunna ställa om. Vi har våra vägledande principer som leder oss här, det handlar t.ex. om att vi ska vara behovsstyrda och mobila och ha fokus på kvalitet. Det innebär att vi hela tiden behöver hitta nya sätt och ta tillvara det som fungerar bra. Av den anledningen har vi egentligen sedan väldigt länge varit en organisation med stort fokus på lärande. Att vara en idéburen organisation är på många sätt att vara en lärande organisation i själva grunden. Nu med all forskning kring lärande så har även vi lyft fram det i ljuset ännu mer. Och att bli en lärande organisation är ju inte något man blir färdig med. Jag ser det som ett tillstånd som vi hela tiden behöver erövra och utforska i vardagen. Kunskap är också en färskvara eftersom vi lever i en så föränderlig tid. Samtidigt handlar det inte för oss om att vi behöver fylla på med en massa kunskap utifrån. Det sker redan mycket lärande och det finns så mycket kunskap inom vår organisation som vi vill vara ännu bättre på att ta tillvara.”

Med en levande värdegrund som riktning och med den lärande organisationen som ett viktigt förhållningssätt så har man nu börjat reflektera kring ledarskapet i organisationen.

”I grunden tänker jag att ledarskap är att vara genuint nyfiken på andra människor och ledarskap är ett medel för att uppnå den kultur vi vill ha. Det är ju vår värdegrund som står i centrum för oss. När vi funderat över vilket ledarskap vi är hjälpta av så är det tydligt att det ska möjliggöra att vi varje dag utgår ifrån vårt uppdrag som det beskrivs i värdegrunden. Och därmed behöver det uppmuntra till kontinuerligt lärande.”

För att konkretisera vad detta kan betyda har man börjat jobba med en ledarskapsidé. My ser själva processen med ledarskapsidén som en stor del av syftet. Som en led i arbetet öppnade man upp för fler genom att provtrycka ett utkast, ett arbete där Gaias Elisabeth Ahremark och My Lindén var behjälpliga.

”Att ställa frågan ’Är vi på rätt väg?’ till fler var väldigt givande. Just för att det är själva processen som är det centrala: att tillsammans reflektera och samtala kring vilket ledarskap som kan vara avgörande för oss. Det är på det viset vi kommer hitta det som verkligen är viktigt för oss. Vi är inte färdiga med den och vi behöver också kunna beskriva hur den hänger ihop och stöttar värdegrunden och vårt arbetet med att vara en lärande organisation. Men vi är på väg!”

Gaia möter Petter Menning: Hur kan man sätta upp höga mål och samtidigt prioritera sitt välbefinnande? Är det bara motivation som skapar de riktigt starka prestationerna? Hur kan vägen från maskrosbarn till världsmästare se ut – och vad kan man lära sig av det?

I det här avsnittet av podden Gaia möter samtalar Johan Grip och Anna Wilhelmsson med Petter Menning. Petter är kanotist och en av Sveriges främsta manliga idrottare med mängder av medaljer från VM och EM.

Lyssna på samtalet i spelaren nedan.

Malin anser att hon arbetar i demokratibranschen och ser att ett viktigt förhållningssätt som ledare och chef är att leda från framtiden. Hon pratar om vikten av innovation och samskapande med många aktörer. Vidare pratar hon och Micael också om vikten av att både vara målstyrd och målsökande.

 

Gaia möter från Offentlig chef om säkerhet och ledarskap.

Gaia möter spelar in på Offentlig chef. Här ett samtal på temat ”2 år efter Rysslands inmarsch i Ukraina – vad har det för konsekvenser för vårt ledarskap”. Samtalet leds av Gaia Leaderships Torbjörn Skymning. Med Ulrica Messing, landshövding Blekinge län, Karl LE Engelbrektson, Sveriges tidigare arméchef och Johan Kerstell, Executive Vice President och Head of HR på Sandvik AB. Det är ett samtal om lärdomar, insikter och medskick i ljuset av Rysslands fullskaliga invasion av Ukraina. Det handlar också om de konsekvenser det har för organisationer och vårt samhälle.

Lyssna på samtalet här.

Podden Gaia möter är på Offentlig chef för ett samtal om offentligt ledarskap och demokrati. Gaia Leaderships Micael Mathsson möter TCOs ordförande Therese Svanström, Region Stockholms regiondirektör Emma Lennartsson och Södertäljes stadsdirektör Magnus Gyllestad. Det är ett samtal om hur vårt ledarskap i offentlig förvaltning kan bidra till att stärka och utveckla demokratin.

Lyssna på samtalet här: