Anna Wilhelmsson

Om målkonflikter, tillit och att hålla riktning i en komplex tid.

Sverige består till nästan 70 procent av skog.

För Staffan Norin är det inte bara statistik. Det är en berättelse om vilka vi är. Om ett land vars välstånd, kultur och samhällsbygge vuxit fram i nära relation till skogen och där skogsfrågan idag blivit större och mer komplex än kanske någonsin tidigare.

– Anspråken och förväntningarna på skogen är enorma idag, säger han.

Staffan Norin är generaldirektör för Skogsstyrelsen. Och när han beskriver myndighetens uppdrag framträder ett landskap fullt av målkonflikter, beroenden och perspektiv som behöver rymmas samtidigt.

Här möts klimatfrågor och biologisk mångfald. Här möts industri, energiförsörjning, kulturmiljöer, renskötsel, sysselsättning och internationell politik.

Och mitt i detta står en myndighet vars uppdrag inte bara handlar om tillsyn och regelverk utan om att skapa rörelse tillsammans med andra.

Ett ledarskap som börjar i det gemensamma

När Staffan beskriver sin egen ledarresa återkommer han flera gånger till det ideella engagemanget. Parallellt med chefsroller inom myndighetsvärlden har han under stora delar av livet haft ledaruppdrag i ideella organisationer.

Det har präglat hans syn på ledarskap.

I ideella sammanhang fungerar inte ordergivning särskilt långt, säger han. Där måste man utgå från människors drivkrafter: viljan att bidra, utvecklas och åstadkomma något tillsammans.

Det perspektivet har han tagit med sig in i rollen som myndighetschef.

– Man måste börja i det vi vill tillsammans. Därifrån kan man gå vidare.

Samtidigt finns en annan dimension i det offentliga ledarskapet: ödmjukheten inför det demokratiska uppdraget.

För även om människor i en organisation behöver känna mening och riktning tillsammans, kommer uppdraget alltid först. Det är lagstiftning, politiska beslut och samhällsuppdrag som sätter kompassriktningen.

I mötet mellan människors engagemang och det demokratiska uppdraget uppstår något som Staffan beskriver som centralt i sitt ledarskap: balansen mellan struktur och relation.

– Kaos och kontroll befruktar varandra på något sätt, säger han med ett leende.

Skogsstyrelsen, mitt i ett samhällslandskap i förändring

När Staffan berättar om Skogsstyrelsen blir det tydligt att myndighetens roll förändrats de senaste åren.

Tidigare var skogsfrågan i hög grad en fråga för branschen. Idag är den en del av det bredare samhällssamtalet och den politiska agendan såväl nationellt som internationellt.

Det innebär också att Skogsstyrelsen verkar i ett omfattande nät av relationer och samverkan. Myndigheten möter stora och små skogsägare, företag, forskare, ideella organisationer, andra myndigheter och internationella aktörer.

Varje år hålls ett stort antal samverkansmöten och sektorsdialoger.

Och kanske är det just där kärnan i uppdraget finns.

För även om lagstiftningen är viktig beskriver Staffan den som en minimilagstiftning. Det räcker inte att kontrollera att regler följs. Det verkligt avgörande är att skapa förståelse, kunskap och gemensam rörelse kring vad Sveriges skogar kan vara och bidra med.

Det arbetet kräver tillit.

Men också förmågan att stå kvar i komplexiteten.

Att erkänna målkonflikterna

När samtalet kommer in på samverkan blir en sak särskilt tydlig: Staffan ser inte målkonflikter som ett misslyckande. Tvärtom.

– Polarisering är inte alltid bara något negativt, säger han. Konflikterna synliggör att olika röster faktiskt får höras.

I skogsfrågan finns genuina intressemotsättningar. Och i ett demokratiskt samhälle behöver de också få synliggöras. Det betyder i sin tur inte att samverkan blir mindre viktig utan precis tvärtom.

Nyckeln är att börja i det gemensamma. Att hitta det man faktiskt kan göra tillsammans, även när man inte är överens om allt. För i det gemensamma arbetet byggs också relationerna som gör det möjligt att senare närma sig de svårare frågorna.

Det relationella är därför inte något “mjukt” vid sidan av verksamheten. Det är själva förutsättningen för att komma framåt.

“Vi vet vad vi vill, vi gör det vi ska och vi har koll på läget”

När Staffan beskriver hur han försöker skapa riktning i organisationen återkommer han till tre formuleringar:

Vi vet vad vi vill.
Vi gör det vi ska.
Och vi har koll på läget.

Det låter enkelt när han säger det. Men bakom orden finns ett omfattande arbete.

Att veta vad man vill handlar om riktning och mening. Att göra det man ska handlar om uppdraget, lagstiftningen och förväntningarna på myndigheten. Och att ha koll på läget handlar både om skogens tillstånd och om den egna organisationens förmåga och omvärld.

Det blir ett sätt att hålla samman både uppdrag och människa.

Ett relationellt ledarskap, också på distans

Skogsstyrelsen är i hög grad en distansorganisation. Medarbetare och chefer finns spridda över hela landet, från Norrbotten till Skåne.

Det gör det relationella ledarskapet ännu viktigare.

– Annars faller organisationen isär, säger Staffan.

Myndigheten har därför arbetat aktivt med värdegrund, tillit och gemensamt ledarskap. Tillsammans med medarbetare och fackliga organisationer har man formulerat sina bärande värdeord:

Gemenskap.
Respekt och ansvar.
Nyfikenhet.

Förkortningen blev GRAN, passande nog.

Men kanske är det nyfikenheten som Staffan själv återkommer mest till.

Som chef är det lätt att bli så upptagen av det som redan ligger på bordet att man slutar vara öppen för nya perspektiv, säger han. Därför behöver man aktivt träna sig i att vara nyfiken inte bara på sina egna tankar, utan på andras.

Det kräver också något mer personligt.

Staffan beskriver ledarskap som relationellt även inåt. Att vara chef handlar inte om att vara privat men om att våga vara personlig. Om att våga vara genuin, ta emot återkoppling och arbeta med sina egna normer och beteenden.

Att både bära uppdraget och få vara mänsklig

Mot slutet av samtalet kommer vi in på något som ofta finns närvarande i offentlig verksamhet: det större syftet. Många som arbetar på myndigheter gör det för att de vill bidra till något större än sig själva. Och ibland kan det också göra ont. Politiska beslut kan gå i en annan riktning än det enskilda medarbetare själva hoppats på. Det kan skapa frustration eller sorg.

– Men det behöver man kunna prata om, säger Staffan.

Inte för att frångå uppdraget utan för att människor också är människor. Engagemanget är en del av kraften i organisationen och om det ska hålla över tid behöver det få finnas och få uttryckas. För att vi sen ska kunna agera professionellt och i enlighet med uppdraget.

Kanske är det just där Staffans ledarskap blir som tydligast:

I försöket att hålla samman struktur och mänsklighet.
Uppdrag och relation.
Riktning och lyssnande.

Och i insikten om att de stora samhällsfrågorna inte löses av någon ensam utan av oss tillsammans.

I Gaia möter Krister Björkegren samtalar Micael Mathsson med regiondirektören i Halland, om ledarskap, samhällsutveckling och offentlig sektors möjligheter i en tid av ökande komplexitet.

Krister leder en verksamhet med ett brett och viktigt samhällsuppdrag. Här möts frågor om vård, regional utveckling, kultur, kompetensförsörjning och tillväxt. Samtalet handlar om vad som krävs för att skapa handlingskraft i en verklighet där förutsättningarna ständigt förändras. Utvecklingen sker genom teknikutveckling, demografiska förändringar och ett alltmer dynamiskt politiskt landskap.

En central del av samtalet handlar om samspelet mellan politik och tjänstemannaorganisation. Krister betinar vikten av dialog och förmågan att hålla fast vid uppdraget även när förutsättningarna förändras. Halland har länge arbetat med att ligga steget före inom områden som AI, datadriven utveckling och samverkan kring framtidens vård.

Samtalet berör några av de stora frågor som offentlig sektor står inför idag: kompetensförsörjning, nya behandlingsmetoder, tekniska språng och hur vi samtidigt säkerställer en hållbar välfärd. Men också kulturens betydelse för folkhälsa, sammanhang och samhällsutveckling.

Ett återkommande tema är samskapande och systemledarskap. Hur får vi till ett bättre samarbete kring de frågor som ingen organisation eller sektor kan lösa ensam? Hur skapar vi gemensamma mål och mötesplatser där olika perspektiv får bidra? Och hur kan ledare ta ansvar för helheten, inte bara för sin egen verksamhet?

Gaia möter Krister Björkegren är ett reflekterande och hoppfullt samtal om ledarskap, samhällsbyggande och vikten av att växa som människa för att kunna växa som ledare.

Bakom spakarna: Elisabeth Ahremark

I Gaia möter Jesper Blomberg samtalar Johan Grip och Anna Wilhelmsson med Jesper som är associerad professor vid Handelshögskolan i Stockholm. Samtalet handlar om forskningens roll i samhället, ledarskap och de rörelser vi just nu ser i arbetsliv och organisationer.

Samtalet tar sin utgångspunkt i forskningens relevans och betydelse i en komplex tid. Hur kan akademi och praktik mötas på ett mer levande sätt? Vad händer när människor från olika discipliner och samhällssektorer faktiskt tänker tillsammans? Och varför blir just dessa möten allt viktigare när världen blir mer osäker och svårnavigerad?

Jesper Blomberg berättar också om vad som driver honom som forskare. Om lusten att få djupdyka i teorier och komplexa frågor men också om viljan att bidra till något större. Att göra världen lite smartare och därmed också lite godare.

En central del av samtalet handlar om det Jesper beskriver som neo-auktoritärt ledarskap, vilket också är temat för hans kommande bok. Samtalet utforskar hur synen på ledarskap genom historien har pendlat mellan ett mer uppgiftsorienterat och ett mer människoorienterat ledarskap. Jesper beskriver hur dagens höga förändringstakt, många allt större organisationer och en tekniska utveckling påverkar oss.

Jesper resonerar också kring flera teoretiska perspektiv som han tror är särskilt hjälpsamma för ledare idag. Han lyfter vikten av ett både-och: att vi behöver struktur för att kunna lösa våra uppgifter och skapa riktning, men vi har ofta en övertro på organisering och kontroll. I en komplex tid behöver vi samtidigt bli bättre på att lyssna, släppa in fler perspektiv och skapa sammanhang där många röster får bidra.

Gaia möter Jesper Blomberg är ett reflekterande och tankeväckande samtal om forskning, mänsklighet och ledarskap. Och hur detta ser ut i en tid där vi kanske mer än någonsin behöver både djupare förståelse och fler perspektiv.

Om Orkesterskolan, Stockholms stads Kulturskola. Och om vikten av ett gemensamt språk, meningsfullhet och ledarskap som får fler barn att växa.

“Det ska vara roligt. Så enkelt är det.”

När Andreas Rosén beskriver vad som måste hända för att Orkesterskolan ska lyckas, landar han i det mest grundläggande. Barn och unga måste vilja komma. De måste längta.

Och i en verksamhet utan skolplikt blir det inte en detalj utan det är nyckeln.

Andreas är enhetschef för Kulturskolans Orkesterskola i Stockholm. Men när han talar om sitt uppdrag handlar det mindre om organisation och mer om meningsfullhet. Om att bygga en plats där unga människor faktiskt vill vara och där de får växa i något som både är deras eget och större än dem själva.

En medveten idé i en komplex verklighet

Orkesterskolan startade i områden där Kulturskolan historiskt haft svårare att nå barn och unga. Uppdraget var tydligt: fler ska få tillgång till kultur.

Valet av väg var lika tydligt. Man valde orkesterspel och västerländsk konstmusik för att nå fram.

Det är ett medvetet beslut. Inte för att ersätta andra uttryck, utan för att bredda identiteter. Om vuxenvärlden ofta har färdiga föreställningar om vad barn “borde” göra, ville man istället skapa en möjlighet som inte redan är laddad.

”Om vi menar allvar med att alla barn ska ha likvärdiga möjligheter”, säger Andreas, ”måste vi också ge dem tillgång till fler världar.”

Orkestern som gemensamt språk

När Andreas beskriver varför just orkesterspel är ett starkt svar på frågan om hur man gör skillnad, återkommer han till en formulering: Det gemensamma språket.

Orkestern bygger på att vi lyckas tillsammans. Men för att göra det måste vi först erövra något gemensamt som handlar om hur vi lyssnar, räknar, väntar, kliver in, bär vår stämma och samtidigt följer helheten.

Det stärker de sociala förmågorna,  men också det kognitiva och motoriska. Och det behöver få ta tid.

När gemensamma språket finns där händer något mer. Barn och unga börjar röra sig i staden på nya sätt. En elev som spelar viola i Rinkeby kan ta sig till Kungsholmen på fredagskvällen för repetition. Inte för att någon säger att man borde utan för att sammanhanget drar.

Orkestern skapar rörelse. Och i ett individualistiskt samhälle där vi ofta går våra egna vägar är det ingen liten sak.

Ledarskap utan trick: att hålla i, hålla ihop, hålla ut

När man lyssnar på Andreas blir det tydligt att han inte romantiserar ledarskapet. Det finns inga trick.

”Att få en grupp att enas om ett mål är bara början. Det verkligt svåra är att hitta den gemensamma vägen dit och att orka hålla den”, säger han.

Orkesterskolans uppdrag är komplext. Man arbetar i områden med stora samhällsutmaningar. Man bryter ny pedagogisk mark genom att undervisa instrument i stora grupper. Och man bygger en verksamhet som är utspridd över hela Stockholm men ändå ska kännas sammanhållen.

Därför är strukturerna viktiga: gemensamma ämnesplaner, gemensam repertoar, en orkestertrappa som visar vägen vidare. Uppföljning varje termin. Tydliga roller. Allt för att det gemensamma språket inte bara ska vara en idé utan något som levs.

Men lika viktigt är kulturbygget. Att våga dela planeringar. Att visa det som inte fungerade. Att återskapa sin kompetens när man bryter ny mark.

Det kan kännas sårbart i början men över tid kan det bygga en gemensam identitet.

”Det här är vår verksamhet.
Det här är vår väg.”

Och kanske är det just kopplat till uthållighet som ledarskapet blir som tydligast.

Motivation: det som känns i bröstet

I skolan finns skolplikt. På orkesterskolan finns något annat: barnen måste vilja vara där. När man lyssnar på ungdomarna själva blir det tydligt vad det betyder.

“Att spela är det jag längtar efter.”
“När jag spelar känner jag att jag skapar något vackert.”
“Det är som en glöd i bröstkorgen.”
“Det är en paus från omvärlden.”

De beskriver hur de får testa något och bli bättre på det. Hur det kräver mod och att modet växer när man tar steget. Hur de både är en del av ett större ljud och samtidigt uttrycker något djupt personligt.

“Jag är inte samma person som innan jag började spela.”

Här blir motivationen konkret. Att spela ger riktning. Nya ambitioner. Ett mål. En ny väg.

Och i det ligger kanske den starkaste samhällseffekten av alla. Att en ung människa inte bara deltar, utan börjar se sig själv som någon som kan.

Musikens kraft: att vara specifik och samtidigt berätta

Andreas säger att musik är ett annat språk. Ungdomarna bekräftar det på sitt sätt.

När man spelar ett instrument kan man vara väldigt specifik, det handlar om varje ton, varje fras. Samtidigt är man med och berättar en större historia. Och i det finns något avgörande: det är jag som väljer hur jag uttrycker det.

Det är personligt. Och gemensamt på samma gång.

Att sitta i en orkester och vara en del av ljudet är att både bära sin egen röst och bidra till helheten. Det är att skapa något som inte hade funnits utan just dig men som heller inte finns utan de andra.

Andreas beskriver arbetet som ett maratonlopp. Man är inte framme. Verkligheten förändras snabbt. Förutsättningar skiftar. Därför handlar ledarskapet om att bygga strukturer som är så starka att verksamheten kan fortsätta bära även när människor byts ut eller uppdraget utvecklas.

Och nästa steg är att släppa in ungdomarna ännu mer. Lyssna. Låta dem forma nästa steg.

För när unga människor säger “Jag vill spela. Jag vill bli bättre” då är det inte längre bara en verksamhet som fungerar. Då är det en rörelse som har börjat.

Om Kristina Wiktander, VP EMEA North and West på F5. Om ledarskap i en prestationskultur där förändring är vardag. Och om varför seglingen ibland ger rakare återkoppling.

“Det går inte att vara förberedd på allt. Man måste kunna ta saker på studs – och vara trygg i det.”

Det är en mening som har bäring både på havet och i de mest högteknologiska sammanhangen.

Kristina Wiktander leder försäljningsarbetet för F5 i EMEA North and West, en roll som rör sig mellan länder, marknader och snabba skiften i både kundernas verklighet och teknikutvecklingen. F5 är ett amerikanskt techbolag inom cybersäkerhet, med lösningar som arbetar “djupt ner i datacentret”, där datatrafiken analyseras och skyddas. Kunderna är stora internationella banker, men också myndigheter: polis, skatteverk och annan offentlig verksamhet i många länder.

Det låter som en värld av system, strukturer och teknik. Men när Kristina talar om sitt uppdrag, handlar det snabbt om något annat.

Om människor. Om tempo. Om att bygga lag som kan prestera i turbulens. Och ändå vara nyfikna nog att fortsätta lära.

Mellan teknik, människa och affär

Kristina beskriver sin drivkraft som ett slags spänningsfält hon burit länge: människan, tekniken och affären. Hennes bakgrund är en kombination av teknisk ingenjör och marknadsföring, och hon har tillbringat större delen av sitt yrkesliv i internationella IT- och techbolag. I dag är hon tydlig med sina två grundpelare som ledare:

“Business och people. Affärer och människor.”

Det låter självklart. Men i en säljorganisation är det också en balansakt. För i en prestationskultur mäts saker. Tempot är högt. Tävlingsinstinkten stark. Och många drivs av viljan att göra mer, nå längre, vinna mark.

“Man måste ju alltid ha blicken på bollen”, säger Kristina. “Affären är ju det som betalar oss.”

Samtidigt: utan människor som vill, orkar och utvecklas, finns ingen affär att leverera.

Det är här hennes ledarskap tar form. I det konkreta arbetet med att locka fram potentialen i varje individ och samtidigt bygga något större: ett team som kan vinna tillsammans och ha roligt under tiden.

En tidig skola i att stå stadigt

När Kristina berättar om sin väg fram är det en erfarenhet hon inte alltid pratat så mycket om men som nu känns mer aktuell än på länge.

Hon var nämligen en av de första kvinnorna som gjorde militärtjänstgöring.

“Det var en väldigt bra ledarskapsskola.”

Det är också en erfarenhet som rymmer en av hennes återkommande poänger: samma sak kan vara en nackdel eller en fördel, beroende på hur du väljer att se på det. Och hon syftar då till exempel på att vara kvinna i en mansdominerad miljö.

“Ser man det som en fördel så går det mycket bättre. Man måste jobba med sitt mentala jag.”

Det är ingen romantisering av motstånd. Snarare ett realistiskt konstaterande: svårigheter kräver människor runt omkring. Mentorer. Coacher. Människor som kan bidra med fler perspektiv. Och modet att säga ja när möjligheter till stöd och utveckling finns.

Hon beskriver också hur stora internationella bolag ofta varit tydliga med att vilja öka mångfalden och hur hon aktivt tackat ja till mentorskap på olika nivåer. Inte som en genväg, utan som en del av att förstå spelplanen.

För, som hon säger, politik finns i alla stora organisationer. Den som vill göra skillnad behöver vara medveten om den utan att låta den definiera vem man blir.

Seglingen: en annan sorts feedback

Kristina har ett parallellt ledarskap på fritiden. Hon är seglingsledare, race officer, i sammanhang där hennes “kunder” är bland de främsta seglarna, toppatleter som till varje pris vill prestera sitt allra bästa.

Och det är här, mitt på vattnet, hon får något som många ledare längtar efter i vardagen:

Direkt feedback.

“På stora regattor har du frivilliga – på Gotland Runt är vi hundra personer. Du vet inte vilket väder det blir. Det händer alltid konstiga saker. Och du måste prestera med ett team som inte gått en teamutbildning tillsammans.”

Det hon tränar där är inte främst planering. Utan beredskap. Att kunna ta saker på studs. Att vara mentalt förberedd. Att gå in i osäkerhet med glädje. Att kommunicera så tydligt det går särskilt när det inte blir som tänkt.

“Ingen är perfekt. Man måste vara öppen för feedback och erkänna när man missat något.”

Seglingen har också gett henne något mer: modet att vara rak, att säga nej, att hålla integriteten.

“Man kan inte köra över människor”, säger hon. “Men man måste kunna vara tydlig med vad som är acceptabelt och inte.”

Att få en organisation att röra sig samtidigt

I cybersäkerhet förändras spelplanen snabbt. Kundernas behov kan skifta nästan över en natt. Teknisk innovation går fort. Och samtidigt utvecklas de som vill utnyttja systemen – “motpolen”, som Kristina säger – lika snabbt.

Som techbolag måste man ställa om, hitta nya lösningar och få människor med sig i rörelsen.

“Hur får man en organisation med sig? Att få de omkring en att vilja, och orka, lära om hela tiden, vara nyfikna. Samtidigt som vi också måste ha fokus på affären.”

När Kristina kontaktade Gaia första gången var det just den frågan hon bar: ledarskap i en föränderlig värld, präglad av geopolitik, AI och skiftande kundbeteenden. Hon beskriver F5 som en performance-organisation men också som ett företag med tydliga värden och en kultur hon är stolt över.

“Det är performance – men också people first.”

Den kombinationen är en bra plattform. Men den räcker inte i sig. För i en regional ledningsgrupp samspelar många funktioner: marknad, teknik, återförsäljare, olika säljteam. Och när tempot ökar blir det lätt att hamna i det taktiska: här och nu, nästa kundmöte, nästa kvartal, nästa leverans. Problemet är att strategin då riskerar att bli något “någon annan” gör.

Kristina ville flytta ner företagets vision till regionen så att alla kunde känna: vi är en del av samma resa. Och hon ville få in innovationen tydligare, inte som en slogan, utan som en konkret riktning för vardagen.

Fyra riktningar som håller i stormen

Tillsammans formulerade Kristina och hennes team en struktur för hur regionen ska bidra till helheten. Fyra delar som kopplar visionen till vardagen och hjälper organisationen att hålla kursen:

• Pioneer mindset: att aktivt bygga ett innovativt förhållningssätt och våga tänka nytt
• Business success: tydlighet i att resultat spelar roll
• Market perception: att alla, i ett mindre team per land, kan bidra till att “sätta oss på kartan”
• People development: att utveckling av människor inte är en sidogren utan en förutsättning

Det blev inte bara ett dokument. Det blev ett återkommande arbetssätt.

“En gång i månaden sätter vi oss ner och tittar på de här sakerna och ser över det strategiska perspektivet.”

Det är ett val. Och ett skydd mot att glida tillbaka in i ren taktisk överlevnad.

För i tech går allt fort. Och det som gjorde dig framgångsrik igår gör dig inte nödvändigtvis framgångsrik imorgon.

Psykologisk trygghet – även när man förlorar

Som ett viktigt komplement till prestation och affär lyfter Kristina en annan nyckel. En som kanske är lätt att säga, men svår att leva.

“Man kan inte bara fira sina framgångar. Man måste titta på sina förluster också.”

Det kräver psykologisk trygghet. För utan den sopas lärandet under mattan. Och då missar man tåget.

Det är ett enkelt men skarpt perspektiv: i en värld där hoten förändras och datatrafiken exploderar, blir lärandet en överlevnadsfråga. Och lärande kräver att vi kan prata om det som inte gick som vi ville utan rädsla.

Ledarskap som blir personligt på riktigt

När Kristina pratar om sin bakgrund finns något som återkommer: autenticitet.

Hon kommer från Åtvidaberg. Hon har gjort lumpen. Hon har jagat ubåtar. Hon leder i globala sammanhang men bär sina ursprungliga berättelser med sig, och använder dem för att sätta scenen och göra ledarskapet mänskligt.

“Det blir autentiskt”, säger hon. “Jag har min bakgrund och den är lite speciell.”

Och kanske är det just där hennes ledarskap får sin särskilda ton: i kombinationen av tempo och värme. Skärpa och glädje. Strategi och närvaro. En vilja att prestera men också att bygga lag som orkar.

För att hålla kursen när världen skiftar handlar inte bara om att navigera rätt.

Det handlar om att få fler att vilja vara med ombord.

Ledarskap, handlingskraft och tillit.

I Gaia möter David Carlsson samtalar Anna Wilhelmsson och Johan Grip med David Carlsson, vd för Diös. David har lång erfarenhet från fastighetsbranschen efter många år i ledande roller inom både Akademiska Hus och Balticgruppen, och tillträdde som vd för Diös vid årsskiftet 2024/2025.

Samtalet kretsar kring balansen mellan lång och kort sikt i ett börsnoterat fastighetsbolag, och vad det innebär att leda i en tid präglad av osäkerhet och snabba förändringar. Hur skapar man handlingskraft utan att tappa riktning, och hur bygger man en organisation där beslut fattas nära verksamheten, i vardagen där värde faktiskt skapas?

En återkommande tråd är betydelsen av en kultur där ansvar och mandat finns långt ut i organisationen, där människor gör saker tillsammans och aktivt bidrar till varandras framgång. David beskriver hur detta kräver mod och ett ledarskap som vågar släppa kontroll och istället stärka förmågan att agera.

Samtalet rör också vikten av att många aktörer samverkar för att utveckla platser som människor vill bo, arbeta och leva i. I det perspektivet blir hållbarhet något större än tekniska lösningar och materialval. Det handlar om långsiktighet, relationer och gemensamt ansvar för samhällsutvecklingen.

I Gaia möter David Carlsson delar David även mer personliga reflektioner kring sitt eget ledarskap. Han beskriver att hans viktigaste karriärval var att investera i sin egen utveckling och sitt lärande genom att läsa en Executive MBA vid Handelshögskolan i Stockholm. Samtalet avslutas i frågor om relationer och förtroende, och om varför tillit är en avgörande resurs i en allt mer oförutsägbar omvärld.

Gaia möter David Carlsson är ett samtal om ledarskap, handlingskraft och tillit som spelades in i slutet av 2025.

Vid spakarna: Anna Wilhelmsson

Musik: Lars Jansson

Grafik: Mats Gleisner

Ledarskap, kultur och nyfikenhet.
I Gaia möter Johan Kerstell samtalar Johan Grip och Anna Wilhelmsson med Johan Kerstell, som under nästan tjugo år varit verksam inom Sandvik. De sista nio åren var han personaldirektör på ett av Sveriges mest framgångsrika globala industriföretag.

Samtalet kretsar kring den långsiktiga kulturförflyttning som Johan varit med och lett i ett stort, komplext bolag. Hur förändrar man beteenden, synsätt och ledarskap i praktiken, bortom ord och policydokument? Johan delar med sig av konkreta erfarenheter och reflektioner kring vad som faktiskt gör skillnad över tid.

En återkommande tråd i samtalet är nyfikenhet som en av de viktigaste förmågorna i modernt ledarskap. Nyfikenhet på människor, perspektiv och nya sätt att tänka. Lika centralt är balansen mellan vad och hur: att å ena sidan ha djup sakkunskap och ansvar för sitt område, och å andra sidan verka på ett sätt som är i linje med organisationens värderingar och den kultur man vill bygga.

Johan berättar också om sitt avslut på Sandvik, och varför det för honom var avgörande att lämna på ett sätt som stärker det som ska leva vidare. Efter nästan två decennier i ledande roller följde en annan sorts resa. En vandring på två miljoner steg tillsammans med sin fru, från Treriksröset till Grövelsjön. Ett medvetet sätt att nollställa både kropp och tanke inför nästa fas i livet.

Gaia möter Johan Kerstell spelades in i december 2025 och är ett reflekterande samtal om ansvar, övergångar och ledarskap som håller, även när man själv kliver vidare.