Om målkonflikter, tillit och att hålla riktning i en komplex tid.
Sverige består till nästan 70 procent av skog.
För Staffan Norin är det inte bara statistik. Det är en berättelse om vilka vi är. Om ett land vars välstånd, kultur och samhällsbygge vuxit fram i nära relation till skogen och där skogsfrågan idag blivit större och mer komplex än kanske någonsin tidigare.
– Anspråken och förväntningarna på skogen är enorma idag, säger han.
Staffan Norin är generaldirektör för Skogsstyrelsen. Och när han beskriver myndighetens uppdrag framträder ett landskap fullt av målkonflikter, beroenden och perspektiv som behöver rymmas samtidigt.
Här möts klimatfrågor och biologisk mångfald. Här möts industri, energiförsörjning, kulturmiljöer, renskötsel, sysselsättning och internationell politik.
Och mitt i detta står en myndighet vars uppdrag inte bara handlar om tillsyn och regelverk utan om att skapa rörelse tillsammans med andra.
Ett ledarskap som börjar i det gemensamma
När Staffan beskriver sin egen ledarresa återkommer han flera gånger till det ideella engagemanget. Parallellt med chefsroller inom myndighetsvärlden har han under stora delar av livet haft ledaruppdrag i ideella organisationer.
Det har präglat hans syn på ledarskap.
I ideella sammanhang fungerar inte ordergivning särskilt långt, säger han. Där måste man utgå från människors drivkrafter: viljan att bidra, utvecklas och åstadkomma något tillsammans.
Det perspektivet har han tagit med sig in i rollen som myndighetschef.
– Man måste börja i det vi vill tillsammans. Därifrån kan man gå vidare.
Samtidigt finns en annan dimension i det offentliga ledarskapet: ödmjukheten inför det demokratiska uppdraget.
För även om människor i en organisation behöver känna mening och riktning tillsammans, kommer uppdraget alltid först. Det är lagstiftning, politiska beslut och samhällsuppdrag som sätter kompassriktningen.
I mötet mellan människors engagemang och det demokratiska uppdraget uppstår något som Staffan beskriver som centralt i sitt ledarskap: balansen mellan struktur och relation.
– Kaos och kontroll befruktar varandra på något sätt, säger han med ett leende.
Skogsstyrelsen, mitt i ett samhällslandskap i förändring
När Staffan berättar om Skogsstyrelsen blir det tydligt att myndighetens roll förändrats de senaste åren.
Tidigare var skogsfrågan i hög grad en fråga för branschen. Idag är den en del av det bredare samhällssamtalet och den politiska agendan såväl nationellt som internationellt.
Det innebär också att Skogsstyrelsen verkar i ett omfattande nät av relationer och samverkan. Myndigheten möter stora och små skogsägare, företag, forskare, ideella organisationer, andra myndigheter och internationella aktörer.
Varje år hålls ett stort antal samverkansmöten och sektorsdialoger.
Och kanske är det just där kärnan i uppdraget finns.
För även om lagstiftningen är viktig beskriver Staffan den som en minimilagstiftning. Det räcker inte att kontrollera att regler följs. Det verkligt avgörande är att skapa förståelse, kunskap och gemensam rörelse kring vad Sveriges skogar kan vara och bidra med.
Det arbetet kräver tillit.
Men också förmågan att stå kvar i komplexiteten.
Att erkänna målkonflikterna
När samtalet kommer in på samverkan blir en sak särskilt tydlig: Staffan ser inte målkonflikter som ett misslyckande. Tvärtom.
– Polarisering är inte alltid bara något negativt, säger han. Konflikterna synliggör att olika röster faktiskt får höras.
I skogsfrågan finns genuina intressemotsättningar. Och i ett demokratiskt samhälle behöver de också få synliggöras. Det betyder i sin tur inte att samverkan blir mindre viktig utan precis tvärtom.
Nyckeln är att börja i det gemensamma. Att hitta det man faktiskt kan göra tillsammans, även när man inte är överens om allt. För i det gemensamma arbetet byggs också relationerna som gör det möjligt att senare närma sig de svårare frågorna.
Det relationella är därför inte något “mjukt” vid sidan av verksamheten. Det är själva förutsättningen för att komma framåt.
“Vi vet vad vi vill, vi gör det vi ska och vi har koll på läget”
När Staffan beskriver hur han försöker skapa riktning i organisationen återkommer han till tre formuleringar:
Vi vet vad vi vill.
Vi gör det vi ska.
Och vi har koll på läget.
Det låter enkelt när han säger det. Men bakom orden finns ett omfattande arbete.
Att veta vad man vill handlar om riktning och mening. Att göra det man ska handlar om uppdraget, lagstiftningen och förväntningarna på myndigheten. Och att ha koll på läget handlar både om skogens tillstånd och om den egna organisationens förmåga och omvärld.
Det blir ett sätt att hålla samman både uppdrag och människa.
Ett relationellt ledarskap, också på distans
Skogsstyrelsen är i hög grad en distansorganisation. Medarbetare och chefer finns spridda över hela landet, från Norrbotten till Skåne.
Det gör det relationella ledarskapet ännu viktigare.
– Annars faller organisationen isär, säger Staffan.
Myndigheten har därför arbetat aktivt med värdegrund, tillit och gemensamt ledarskap. Tillsammans med medarbetare och fackliga organisationer har man formulerat sina bärande värdeord:
Gemenskap.
Respekt och ansvar.
Nyfikenhet.
Förkortningen blev GRAN, passande nog.
Men kanske är det nyfikenheten som Staffan själv återkommer mest till.
Som chef är det lätt att bli så upptagen av det som redan ligger på bordet att man slutar vara öppen för nya perspektiv, säger han. Därför behöver man aktivt träna sig i att vara nyfiken inte bara på sina egna tankar, utan på andras.
Det kräver också något mer personligt.
Staffan beskriver ledarskap som relationellt även inåt. Att vara chef handlar inte om att vara privat men om att våga vara personlig. Om att våga vara genuin, ta emot återkoppling och arbeta med sina egna normer och beteenden.
Att både bära uppdraget och få vara mänsklig
Mot slutet av samtalet kommer vi in på något som ofta finns närvarande i offentlig verksamhet: det större syftet. Många som arbetar på myndigheter gör det för att de vill bidra till något större än sig själva. Och ibland kan det också göra ont. Politiska beslut kan gå i en annan riktning än det enskilda medarbetare själva hoppats på. Det kan skapa frustration eller sorg.
– Men det behöver man kunna prata om, säger Staffan.
Inte för att frångå uppdraget utan för att människor också är människor. Engagemanget är en del av kraften i organisationen och om det ska hålla över tid behöver det få finnas och få uttryckas. För att vi sen ska kunna agera professionellt och i enlighet med uppdraget.
Kanske är det just där Staffans ledarskap blir som tydligast:
I försöket att hålla samman struktur och mänsklighet.
Uppdrag och relation.
Riktning och lyssnande.
Och i insikten om att de stora samhällsfrågorna inte löses av någon ensam utan av oss tillsammans.