Elisabeth Ahremark

Häromdagen lyssnade jag på en intervju med Alan Rushbridger, tidigare chefredaktör på the Guardian och Right Livelihood pristagare. Han berättade hur en bärande idé hos Right Livelihood Foundation är att pristagarna ska mötas, för att lyssna till och inspireras av varandra. Och hur han, efter detta möte, fundamentalt ändrade synen på hur klimatfrågan skulle hanteras av the Guardian vilket ledde till att frågan därefter belystes ur tidningens samtliga perspektiv: ekonomi, litteratur, mode, samhälle, politik etc.

Detta är för mig ett exempel på vad som kan hända när människor möts för att tänka tillsammans kring avgörande och komplexa frågor. När autonomin i det självständiga tänkandet möter lyssnandet till andras tankar. Det som för mig är kärnan i en Tänkande Miljö.

Tänkande och lyssnande. Visst kan det låta banalt. Men vad händer när du blir uppriktigt nyfiket lyssnad på, utan att bli avbruten? När du får tala till punkt, till och med i visshet om att du inte kommer att bli avbruten? Då det kan uppstå ett möte mellan dina egna tankar och den andres intresse?

Den mest avgörande faktorn för vår förmåga att tänka – klart, klokt och självständigt – beror främst på hur människor beter sig i vår omgivning. Eftersom vi har en hjärna som mer är på alerten inför möjliga hot (i detta fall ointresse) behöver den tydliga signaler om intresse för att kunna ”slappna av” och vara i sin fulla kognitiva förmåga. Då kan vi sluta att censurera oss och avbryta våra egna tankebanor och i stället tänka friare, mer utforskande. Vara mer i kontakt med våra färskaste tankar.

Detta vet vi. Vi vet också att vi lever i en tid präglad av exceptionell komplexitet och oförutsägbarhet. Där vi verkligen behöver ha tillgång till vår kollektiva intelligens för att klara av att lösa alla de utmaningar vi står inför. Vi behöver psykologisk trygghet. Tid och kapacitet för perspektivtagande och reflektion. Och fördjupad kunskap och träning i det som hjälper oss vässa dessa förmågor.

En som ägnat över 30 år åt att forska kring hur vi kan hjälpa hjärnan att få rätt förutsättningar att tänka är Nancy Kline. Det svar hon hittat kallar hon för en Tänkande Miljö. En av hennes teser är lika enkel som den är svår: kvalitén i våra handlingar är helt beroende av det tankearbete som skedde innan.

Några av Nancy Klines enkla uppmaningar för att skapa en Tänkande miljö är att lyssna uppmärksamt, intresserat och uppmuntrande – utan att ens indikera att du själv vill säga något. Vilket bidrar till det inre lugn som kan frigöra den skatt som ryms i vår fulla tankekapacitet.

Du vet säkert själv hur det kan vara. Inte minst om du någon gång haft turen att möta en person som ger dig sin fulla uppmärksamhet när du berättar något. Kanske om ett problem du har. Och du upptäcker att själva berättandet gjorde det möjligt för dig att själv hitta lösningen. Något liknande kan inträffa när du i grupp får möjlighet att reflektera kring något helt nytt: du upptäcker att du har många fler tankar i frågan än du själv ens var medveten om. Ni hittar tillsammans frågeformuleringar som behövde utrymme och lugn för att födas.

Som Nancy Kline ödmjukt konstaterar: It takes a minute to learn. And a lifetime to master.

Detta förhållningssätt har bidragit till bättre beslut, starkare relationer, effektivare samspel i både ledningsgrupper och team. Det låter kanske tidsödande. Men jag har själv sett effekterna när en ledningsgrupp går från att diskutera – ofta samma fråga flera gånger – till uppriktigt lyssnande och självständigt tänkande. Hög effekt och energi!

Blir du nyfiken på mer om tänkande miljöer? Kontakta elisabeth.ahremark@gaialeadership.com

Det är bekvämt att tänka sig att vi är klara nu med alla förändringar, all komplexitet. Samtidigt som det är lätt att föreställa sig att det naturligtvis bara kommer att bli fler förändringar, i högre takt och med ökad komplexitet.

Efter den värsta pandemiperioden brottas vi med att kontoren inte alltid är lika fulla av människor, med mer fragmentariska kontaktytor mellan kollegor och minskad överblick. Det må vara ganska tufft och ovant att leda människor under dessa förutsättningar men det kommer troligen att generera värdefulla lärdomar inför nästa gång – för den kommer garanterat – vi åter ställs inför en samhällsomvälvande utmaning.

För vi sitter samtidigt på en skattkista av nya lärdomar kring hur vi leder oss själva i förändring, utforskar och prövar nytt. Det är lätt att minnas den kreativitet och nybyggaranda som genererade nya arbetssätt, digitaliserade våra mötesformer bortom vad vi trodde var möjligt, frammanade självledarskap och autonomi. Alla dessa erövringar som vi nu emellanåt kan känna oss lite ambivalenta inför.

Det är då vi kan förledas att gå tillbaka till mer hierarkiska sätt att leda och styra, att hävda att det minsann var bättre förr. Visst kan det hända att det syntes vara enklare förr, men handlade det inte samtidigt om att förutsättningarna också var enklare och mindre komplexa? Vi kan som bekant inte backa tiden, men vi kan lära av den.

Så tänk dig att du tittar på din utvecklingskurva (och varför inte även på kollegor och medarbetare) de senaste åren och sedan applicerar den på tiden fram till exempelvis 2030.

• Vad mer tänker du dig då att du utvecklar – hos dig själv och hos dem du leder – som är både stimulerande och hållbart?
• Vad ser du i nuvarande arbetssätt som du vill behålla respektive avveckla?
• Vad innebär detta på vägen mot att hitta framgångsrika vägar att uppnå det du vill och behöver lyckas med? För helheten och delen. För människan och affären. Kulturen och strukturen.