Skip to main content
All Posts By

Elisabeth Ahremark

Emotionell intelligens i det virtuella ledarskapet

Emotionell intelligens och ledarskap Gaia Leadership

Varje vecka möter vi ledare som brottas med att nyttja olika mötesformer på bästa sätt. Som tycker det är slitsamt, tappar energi och i sin tur möter deltagarnas frustration. Det blir ofta stumt i det digitala rummet. Det är ofta svårt att få full uppslutning på fysiska möten. Samtidigt är dessa olika mötesformer här för att stanna. Frågan är vad som kan ta dem till en ny nivå? Kan kombinationen av emotionell intelligens och ledarskap vara ett svar?

Ebba Heselius är doktorand vid Stockholms Universitet och forskar kring hur den digitala eran påverkar ledarskap och beslutsfattande. I utforskande samtal med VD:ar i 50 bolag har hon fördjupat sig i vad som händer (och inte händer) i det fysiska respektive digitala rummet.

Det som många säkert kan känna igen sig i är att det ytligt sett kan vara väldigt effektivt med digitala möten. Det går att klämma in nästan oändligt många möten under en dag, det går att nå fantastiskt många människor som sitter utspridda – utan att röra sig ens en millimeter. Effektivt förstås. Och precis detta konstaterades av dem hon intervjuade.

den där stumma blicken som tyder på att de tänker på annat

Men. Efter ett mer fördjupat resonemang kunde dessa VD:ar också konstatera att det är något mer svårfångat som går förlorat. Några av deras framgångsfaktorer och energigivare som ledare hade varit att få med sig människor, engagera och skapa rörelse. Och det var just denna energi som de nu upplever försvinner, från båda håll. Det tar helt enkelt så mycket mer energi än det ger.

Kanske beror det på att deltagarna har den där stumma blicken som tyder på att de tänker på annat eller sitter och parallelljobbar under mötet. För våra hjärnors känsliga radar fångar givetvis upp när några av deltagarna är mentalt frånkopplade. Just den där radarn som är inställd på att detektera potentiella hot – i det här fallet ointresse – noterar att deltagarna checkat ut.

Inom forskning på möteskultur har de ett eget begrepp: aways. Som i: borta i huvudet. Patrik Hall är professor i statsvetenskap vid Malmö universitet och har tillsammans med två sociologer, Vesa Leppänen och Malin Åkerström, skrivit ”Mötesboken. Tolkningar av arbetslivets sammanträden och rosévinsmingel”. Där ger han exempel på flera vanliga aways: folk som klottrar, leker med sin mobil, spelar nätpoker. Men det är också vanligt att man – jobbar. Ett slags dubbelarbete där man både är på mötet och sköter andra arbetsuppgifter, säger Hall.

I kontrast är just närvaron i det fysiska rummet något som Ebba Huselius särskilt lyfter fram som en speciell energikälla. Som inte bara sker i det mentala utan också har en rent fysisk dimension. När vi ser varandra i helfigur, hur vi sitter, åt vilket håll vi tittar och vem vi särskilt tittar på. Minspelens alla detaljer som vi tränat så länge på att läsa av. Dofter, känslor och andra förnimmelser som helt försvinner i digitala möten. Som vi så att säga får på köpet i ett digitalt rum.

  • I intervjuerna var det svårt för dessa ledare att verbalisera kring vad det var som gick förlorat och vad det är som uppnås när vi fysiskt är tillsammans, berättar Ebba Huselius. Det var som att det saknas ett ”språk” för att prata om detta. Och att kunna prata om det kräver att vi utvecklas i vår emotionella intelligens. Om vi inte ”känner in” saker som i ett fysiskt rum, behöver vi i stället klä det i ord.

Att nyttja de olika forum som finns på ett mer medvetet sätt är en tänkbar väg framåt. Både avseende vilken mötesform som bäst gagnar de frågor som behöver adresseras; exempelvis kan komplexa frågor hanteras allra bäst i det fysiska rummet, enkla frågor kan med fördel lösas digitalt.

Att i det fysiska rummet våga spegla både det som händer i rummet och det som händer i dig

Men också hur den emotionella intelligensen kan få en tydligare och mer manifesterad roll att spela. Att i det fysiska rummet våga spegla både det som händer i rummet och det som händer i dig så att det inte enbart pågår ”under ytan”. Som exempelvis att säga ”nu ser ni lite oroliga ut, berätta – jag blir nyfiken på vad ni tänker” eller ”där såg ni ut att få energi, det känns härligt. Vad hände?”. Vilket kan vara ett sätt att synliggöra och göra det som händer ”pratbart”. Att medvetet artikulera det som pågår kan bidra till att öka känslan av gemenskap, av mänsklighet. Vilket i sin tur kan underlätta att medvetet sätta ord på känslor och reaktioner i det digitala rummet, också. Vad händer då med energin och samtalet? Vågar du prova?

Vi som arbetar som facilitatorer och coacher använder just detta som ett värdeskapande verktyg i en process. Att medvetet observera och artikulera det som sker i rummet – och när du prövar själv kommer du att upptäcka så mycket mer – kan innebära ett avgörande skifte i att adressera det mer subtila. Där uppstår insikter i mötet mellan emotionell intelligens och ledarskap.

Hör gärna av dig om detta väcker dina tankar och du vill reflektera tillsammans, till elisabeth.ahremark@gaialeadership.com. Och läs mer om hur vi tänker här.

Att skapa en tänkande miljö

Häromdagen lyssnade jag på en intervju med Alan Rushbridger, tidigare chefredaktör på the Guardian och Right Livelihood pristagare. Han berättade hur en bärande idé hos Right Livelihood Foundation är att pristagarna ska mötas, för att lyssna till och inspireras av varandra. Och hur han, efter detta möte, fundamentalt ändrade synen på hur klimatfrågan skulle hanteras av the Guardian vilket ledde till att frågan därefter belystes ur tidningens samtliga perspektiv: ekonomi, litteratur, mode, samhälle, politik etc.

Detta är för mig ett exempel på vad som kan hända när människor möts för att tänka tillsammans kring avgörande och komplexa frågor. När autonomin i det självständiga tänkandet möter lyssnandet till andras tankar. Det som för mig är kärnan i en Tänkande Miljö.

Tänkande och lyssnande. Visst kan det låta banalt. Men vad händer när du blir uppriktigt nyfiket lyssnad på, utan att bli avbruten? När du får tala till punkt, till och med i visshet om att du inte kommer att bli avbruten? Då det kan uppstå ett möte mellan dina egna tankar och den andres intresse?

Den mest avgörande faktorn för vår förmåga att tänka – klart, klokt och självständigt – beror främst på hur människor beter sig i vår omgivning. Eftersom vi har en hjärna som mer är på alerten inför möjliga hot (i detta fall ointresse) behöver den tydliga signaler om intresse för att kunna ”slappna av” och vara i sin fulla kognitiva förmåga. Då kan vi sluta att censurera oss och avbryta våra egna tankebanor och i stället tänka friare, mer utforskande. Vara mer i kontakt med våra färskaste tankar.

Detta vet vi. Vi vet också att vi lever i en tid präglad av exceptionell komplexitet och oförutsägbarhet. Där vi verkligen behöver ha tillgång till vår kollektiva intelligens för att klara av att lösa alla de utmaningar vi står inför. Vi behöver psykologisk trygghet. Tid och kapacitet för perspektivtagande och reflektion. Och fördjupad kunskap och träning i det som hjälper oss vässa dessa förmågor.

En som ägnat över 30 år åt att forska kring hur vi kan hjälpa hjärnan att få rätt förutsättningar att tänka är Nancy Kline. Det svar hon hittat kallar hon för en Tänkande Miljö. En av hennes teser är lika enkel som den är svår: kvalitén i våra handlingar är helt beroende av det tankearbete som skedde innan.

Några av Nancy Klines enkla uppmaningar för att skapa en Tänkande miljö är att lyssna uppmärksamt, intresserat och uppmuntrande – utan att ens indikera att du själv vill säga något. Vilket bidrar till det inre lugn som kan frigöra den skatt som ryms i vår fulla tankekapacitet.

Du vet säkert själv hur det kan vara. Inte minst om du någon gång haft turen att möta en person som ger dig sin fulla uppmärksamhet när du berättar något. Kanske om ett problem du har. Och du upptäcker att själva berättandet gjorde det möjligt för dig att själv hitta lösningen. Något liknande kan inträffa när du i grupp får möjlighet att reflektera kring något helt nytt: du upptäcker att du har många fler tankar i frågan än du själv ens var medveten om. Ni hittar tillsammans frågeformuleringar som behövde utrymme och lugn för att födas.

Som Nancy Kline ödmjukt konstaterar: It takes a minute to learn. And a lifetime to master.

Detta förhållningssätt har bidragit till bättre beslut, starkare relationer, effektivare samspel i både ledningsgrupper och team. Det låter kanske tidsödande. Men jag har själv sett effekterna när en ledningsgrupp går från att diskutera – ofta samma fråga flera gånger – till uppriktigt lyssnande och självständigt tänkande. Hög effekt och energi!

Blir du nyfiken på mer om tänkande miljöer? Kontakta elisabeth.ahremark@gaialeadership.com

Vad lär du dig nu som snart är guld värt?

Det är bekvämt att tänka sig att vi är klara nu med alla förändringar, all komplexitet. Samtidigt som det är lätt att föreställa sig att det naturligtvis bara kommer att bli fler förändringar, i högre takt och med ökad komplexitet.

Efter den värsta pandemiperioden brottas vi med att kontoren inte alltid är lika fulla av människor, med mer fragmentariska kontaktytor mellan kollegor och minskad överblick. Det må vara ganska tufft och ovant att leda människor under dessa förutsättningar men det kommer troligen att generera värdefulla lärdomar inför nästa gång – för den kommer garanterat – vi åter ställs inför en samhällsomvälvande utmaning.

För vi sitter samtidigt på en skattkista av nya lärdomar kring hur vi leder oss själva i förändring, utforskar och prövar nytt. Det är lätt att minnas den kreativitet och nybyggaranda som genererade nya arbetssätt, digitaliserade våra mötesformer bortom vad vi trodde var möjligt, frammanade självledarskap och autonomi. Alla dessa erövringar som vi nu emellanåt kan känna oss lite ambivalenta inför.

Det är då vi kan förledas att gå tillbaka till mer hierarkiska sätt att leda och styra, att hävda att det minsann var bättre förr. Visst kan det hända att det syntes vara enklare förr, men handlade det inte samtidigt om att förutsättningarna också var enklare och mindre komplexa? Vi kan som bekant inte backa tiden, men vi kan lära av den.

Så tänk dig att du tittar på din utvecklingskurva (och varför inte även på kollegor och medarbetare) de senaste åren och sedan applicerar den på tiden fram till exempelvis 2030.

  • Vad mer tänker du dig då att du utvecklar – hos dig själv och hos dem du leder – som är både stimulerande och hållbart?
  • Vad ser du i nuvarande arbetssätt som du vill behålla respektive avveckla?
  • Vad innebär detta på vägen mot att hitta framgångsrika vägar att uppnå det du vill och behöver lyckas med? För helheten och delen. För människan och affären. Kulturen och strukturen.