Anna Wilhelmsson

Om ledarskap, samarbete och kraften i att lyckas tillsammans

Det är lätt att tänka på fastigheter som byggnader. Väggar, tak, installationer och kvadratmeter.

Men för Pontus Isaksson handlar uppdraget om något betydligt större än så.

Som fastighetsområdeschef på Akademiska Hus ansvarar han för verksamheten i stora delar av södra Sverige. Här finns universitet, högskolor, forskningsmiljöer och tusentals studenter. Här formas framtida ingenjörer, lärare, forskare och entreprenörer. Här bedrivs forskning som kan påverka samhället långt utanför campusområdena.

– Det finns ett högre syfte i det här uppdraget. Vi vill bidra till att stärka Sverige som kunskapsnation.

Det är en tanke som återkommer flera gånger under vårt samtal. Att Akademiska Hus visserligen är ett av Sveriges största fastighetsbolag men att verksamheten ytterst handlar om att skapa förutsättningar för lärande, forskning och innovation.

– Det är Nobelpristagare som vistas i våra lokaler. Och framtida Nobelpristagare.

När samhällsuppdrag och affär går hand i hand

Akademiska Hus är statligt ägt och verkar på en kommersiell marknad. Det innebär ett ständigt balanserande mellan olika perspektiv.

Å ena sidan finns uppdraget att agera affärsmässigt och marknadsmässigt. Å andra sidan finns lärosätenas verklighet, där resurserna ofta är begränsade och där varje krona som går till lokaler är en krona som inte går till forskning eller utbildning.

– Våra kunder vill lägga pengarna på forskning och utbildning. Det är klart att de vill det.

Samtidigt handlar relationen till lärosätena inte bara om hyresavtal och kvadratmeter. Den handlar om att tillsammans skapa attraktiva campusmiljöer där människor vill studera, forska och arbeta.

När förutsättningarna förändras behöver också Akademiska Hus förändras. Flera lärosäten använder idag sina lokaler på nya sätt och har behov av mindre ytor än tidigare. Det innebär att bolaget behöver hitta nya lösningar, nya samarbeten och nya verksamheter som kan bidra till att stärka campusmiljöerna.

Affären och syftet kan inte ställas mot varandra. De behöver fungera tillsammans.

Ledarskap i förändring

Akademiska Hus befinner sig just nu i en omfattande förändringsresa. Kundernas behov förändras, marknaden förändras och därmed behöver organisationen förändras.

För Pontus blir ledarskap därför också en fråga om att skapa trygghet när förutsättningarna skiftar.

– Ledarskap handlar inte bara om att förvalta det som fungerar idag, utan också om att hjälpa människor att känna trygghet när vi behöver göra saker på nya sätt. Det handlar om att hitta den där svåra balansen mellan dialog och ansvarstagande. Jag tror starkt på att lyssna in olika perspektiv, men också på att ledarskap innebär att fatta beslut när det behövs.

Man behöver kunna skapa riktning utan att ha alla svar. Om att våga driva förändring samtidigt som människor behöver känna att de har en plats i den.

Ledarskap börjar med trygghet

När samtalet glider över till ledarskap återkommer Pontus gång på gång till samma tema:

Psykologisk trygghet.

För honom handlar ledarskap inte om att kontrollera människor eller skapa perfekta processer utom om att skapa förutsättningar för människor att ta ansvar, fatta beslut och utvecklas.

Det innebär också att ge människor utrymme att växa.

– Ibland behöver människor få utrymme att prova egna lösningar, även när man som ledare ser risker. Lärandet som uppstår kan vara mer värdefullt än att alltid ingripa i förväg.

Det perspektivet har vuxit fram över tid. Pontus beskriver hur han själv ställer höga krav på sig själv. Han är lojal, ambitiös och engagerad. Men en viktig insikt har varit att andra människor inte behöver fungera på exakt samma sätt för att vara framgångsrika.

– Jag har fått lära mig att människor har olika drivkrafter, olika förutsättningar och olika sätt att bidra.

Pontus menar att det inte är att sänka ambitionerna utan att förstå att vägen dit kan se olika ut.

Den svåra konsten att lyckas tillsammans

Om det finns en fråga som Pontus återkommer till oftare än någon annan så är det att få till det tvärfunktionella samarbetet.

På Akademiska Hus möts olika kompetenser, perspektiv och arbetssätt. Projektverksamheten, den tekniska driften och fastighetsutvecklingen har olika logiker och olika vardag.

Det är lätt att samarbeta med människor som tänker som man själv. Det är betydligt svårare att samarbeta med dem som ser världen på ett annat sätt.

Men det är också där den verkliga kraften finns.

– Får man ihop de olika kompetenserna blir effekten väldigt stark.

Tanken är enkel. Ansvar ska delas. Perspektiv ska mötas. Och ingen ska behöva bära allt själv. Det skapar förstås förutsättningar för bättre beslut, mer samordning och större kraft långt ute i organisationen. Men ät också något djupt mänskligt.

– Man är inte ensam längre.

Att inte dra för snabba slutsatser

En annan viktig lärdom i Pontus ledarskapsresa handlar om att stanna upp och att inte gå direkt från observation till slutsats.

Många ledare ser ett problem och börjar omedelbart agera. Men ibland visar det sig att det som först såg ut som ett generellt problem egentligen bara gäller en specifik situation, en grupp eller ett sammanhang.

– Det är lätt att dra alla över en kam.

För Pontus har det blivit allt viktigare att vara nyfiken längre innan han bestämmer sig för vad som egentligen pågår.

Att undersöka, lyssna, pröva sina antaganden och att skapa dialog även när människor tycker olika.

Inte för att undvika konflikter och dynamik utan för att förstå bättre.

Ett ledarskap som fortsätter att utvecklas

Det finns något befriande i sättet Pontus pratar om ledarskap.

Han beskriver inte sig själv som färdig utan återkommer flera gånger till att ledarskap är något man lär sig hela tiden. Att det kräver självinsikt, träning och en vilja att fortsätta utvecklas.

– Man behöver känna en trygghet i att man är på rätt väg. Men samtidigt förstå att man har väldigt mycket kvar att lära.

Kanske är det också därför hans beskrivning av ledarskap känns så mänsklig. Inte som en uppsättning metoder utan som ett pågående arbete.

Med relationer. Med samarbete. Och med att skapa miljöer där människor kan lyckas tillsammans.

Precis som de campusmiljöer han och hans kollegor arbetar för att utveckla varje dag.

Om målkonflikter, tillit och att hålla riktning i en komplex tid.

Sverige består till nästan 70 procent av skog.

För Staffan Norin är det inte bara statistik. Det är en berättelse om vilka vi är. Om ett land vars välstånd, kultur och samhällsbygge vuxit fram i nära relation till skogen och där skogsfrågan idag blivit större och mer komplex än kanske någonsin tidigare.

– Anspråken och förväntningarna på skogen är enorma idag, säger han.

Staffan Norin är generaldirektör för Skogsstyrelsen. Och när han beskriver myndighetens uppdrag framträder ett landskap fullt av målkonflikter, beroenden och perspektiv som behöver rymmas samtidigt.

Här möts klimatfrågor och biologisk mångfald. Här möts industri, energiförsörjning, kulturmiljöer, renskötsel, sysselsättning och internationell politik.

Och mitt i detta står en myndighet vars uppdrag inte bara handlar om tillsyn och regelverk utan om att skapa rörelse tillsammans med andra.

Ett ledarskap som börjar i det gemensamma

När Staffan beskriver sin egen ledarresa återkommer han flera gånger till det ideella engagemanget. Parallellt med chefsroller inom myndighetsvärlden har han under stora delar av livet haft ledaruppdrag i ideella organisationer.

Det har präglat hans syn på ledarskap.

I ideella sammanhang fungerar inte ordergivning särskilt långt, säger han. Där måste man utgå från människors drivkrafter: viljan att bidra, utvecklas och åstadkomma något tillsammans.

Det perspektivet har han tagit med sig in i rollen som myndighetschef.

– Man måste börja i det vi vill tillsammans. Därifrån kan man gå vidare.

Samtidigt finns en annan dimension i det offentliga ledarskapet: ödmjukheten inför det demokratiska uppdraget.

För även om människor i en organisation behöver känna mening och riktning tillsammans, kommer uppdraget alltid först. Det är lagstiftning, politiska beslut och samhällsuppdrag som sätter kompassriktningen.

I mötet mellan människors engagemang och det demokratiska uppdraget uppstår något som Staffan beskriver som centralt i sitt ledarskap: balansen mellan struktur och relation.

– Kaos och kontroll befruktar varandra på något sätt, säger han med ett leende.

Skogsstyrelsen, mitt i ett samhällslandskap i förändring

När Staffan berättar om Skogsstyrelsen blir det tydligt att myndighetens roll förändrats de senaste åren.

Tidigare var skogsfrågan i hög grad en fråga för branschen. Idag är den en del av det bredare samhällssamtalet och den politiska agendan såväl nationellt som internationellt.

Det innebär också att Skogsstyrelsen verkar i ett omfattande nät av relationer och samverkan. Myndigheten möter stora och små skogsägare, företag, forskare, ideella organisationer, andra myndigheter och internationella aktörer.

Varje år hålls ett stort antal samverkansmöten och sektorsdialoger.

Och kanske är det just där kärnan i uppdraget finns.

För även om lagstiftningen är viktig beskriver Staffan den som en minimilagstiftning. Det räcker inte att kontrollera att regler följs. Det verkligt avgörande är att skapa förståelse, kunskap och gemensam rörelse kring vad Sveriges skogar kan vara och bidra med.

Det arbetet kräver tillit.

Men också förmågan att stå kvar i komplexiteten.

Att erkänna målkonflikterna

När samtalet kommer in på samverkan blir en sak särskilt tydlig: Staffan ser inte målkonflikter som ett misslyckande. Tvärtom.

– Polarisering är inte alltid bara något negativt, säger han. Konflikterna synliggör att olika röster faktiskt får höras.

I skogsfrågan finns genuina intressemotsättningar. Och i ett demokratiskt samhälle behöver de också få synliggöras. Det betyder i sin tur inte att samverkan blir mindre viktig utan precis tvärtom.

Nyckeln är att börja i det gemensamma. Att hitta det man faktiskt kan göra tillsammans, även när man inte är överens om allt. För i det gemensamma arbetet byggs också relationerna som gör det möjligt att senare närma sig de svårare frågorna.

Det relationella är därför inte något “mjukt” vid sidan av verksamheten. Det är själva förutsättningen för att komma framåt.

“Vi vet vad vi vill, vi gör det vi ska och vi har koll på läget”

När Staffan beskriver hur han försöker skapa riktning i organisationen återkommer han till tre formuleringar:

Vi vet vad vi vill.
Vi gör det vi ska.
Och vi har koll på läget.

Det låter enkelt när han säger det. Men bakom orden finns ett omfattande arbete.

Att veta vad man vill handlar om riktning och mening. Att göra det man ska handlar om uppdraget, lagstiftningen och förväntningarna på myndigheten. Och att ha koll på läget handlar både om skogens tillstånd och om den egna organisationens förmåga och omvärld.

Det blir ett sätt att hålla samman både uppdrag och människa.

Ett relationellt ledarskap, också på distans

Skogsstyrelsen är i hög grad en distansorganisation. Medarbetare och chefer finns spridda över hela landet, från Norrbotten till Skåne.

Det gör det relationella ledarskapet ännu viktigare.

– Annars faller organisationen isär, säger Staffan.

Myndigheten har därför arbetat aktivt med värdegrund, tillit och gemensamt ledarskap. Tillsammans med medarbetare och fackliga organisationer har man formulerat sina bärande värdeord:

Gemenskap.
Respekt och ansvar.
Nyfikenhet.

Förkortningen blev GRAN, passande nog.

Men kanske är det nyfikenheten som Staffan själv återkommer mest till.

Som chef är det lätt att bli så upptagen av det som redan ligger på bordet att man slutar vara öppen för nya perspektiv, säger han. Därför behöver man aktivt träna sig i att vara nyfiken inte bara på sina egna tankar, utan på andras.

Det kräver också något mer personligt.

Staffan beskriver ledarskap som relationellt även inåt. Att vara chef handlar inte om att vara privat men om att våga vara personlig. Om att våga vara genuin, ta emot återkoppling och arbeta med sina egna normer och beteenden.

Att både bära uppdraget och få vara mänsklig

Mot slutet av samtalet kommer vi in på något som ofta finns närvarande i offentlig verksamhet: det större syftet. Många som arbetar på myndigheter gör det för att de vill bidra till något större än sig själva. Och ibland kan det också göra ont. Politiska beslut kan gå i en annan riktning än det enskilda medarbetare själva hoppats på. Det kan skapa frustration eller sorg.

– Men det behöver man kunna prata om, säger Staffan.

Inte för att frångå uppdraget utan för att människor också är människor. Engagemanget är en del av kraften i organisationen och om det ska hålla över tid behöver det få finnas och få uttryckas. För att vi sen ska kunna agera professionellt och i enlighet med uppdraget.

Kanske är det just där Staffans ledarskap blir som tydligast:

I försöket att hålla samman struktur och mänsklighet.
Uppdrag och relation.
Riktning och lyssnande.

Och i insikten om att de stora samhällsfrågorna inte löses av någon ensam utan av oss tillsammans.

I Gaia möter Krister Björkegren samtalar Micael Mathsson med regiondirektören i Halland, om ledarskap, samhällsutveckling och offentlig sektors möjligheter i en tid av ökande komplexitet.

Krister leder en verksamhet med ett brett och viktigt samhällsuppdrag. Här möts frågor om vård, regional utveckling, kultur, kompetensförsörjning och tillväxt. Samtalet handlar om vad som krävs för att skapa handlingskraft i en verklighet där förutsättningarna ständigt förändras. Utvecklingen sker genom teknikutveckling, demografiska förändringar och ett alltmer dynamiskt politiskt landskap.

En central del av samtalet handlar om samspelet mellan politik och tjänstemannaorganisation. Krister betinar vikten av dialog och förmågan att hålla fast vid uppdraget även när förutsättningarna förändras. Halland har länge arbetat med att ligga steget före inom områden som AI, datadriven utveckling och samverkan kring framtidens vård.

Samtalet berör några av de stora frågor som offentlig sektor står inför idag: kompetensförsörjning, nya behandlingsmetoder, tekniska språng och hur vi samtidigt säkerställer en hållbar välfärd. Men också kulturens betydelse för folkhälsa, sammanhang och samhällsutveckling.

Ett återkommande tema är samskapande och systemledarskap. Hur får vi till ett bättre samarbete kring de frågor som ingen organisation eller sektor kan lösa ensam? Hur skapar vi gemensamma mål och mötesplatser där olika perspektiv får bidra? Och hur kan ledare ta ansvar för helheten, inte bara för sin egen verksamhet?

Gaia möter Krister Björkegren är ett reflekterande och hoppfullt samtal om ledarskap, samhällsbyggande och vikten av att växa som människa för att kunna växa som ledare.

Bakom spakarna: Elisabeth Ahremark

I Gaia möter Jesper Blomberg samtalar Johan Grip och Anna Wilhelmsson med Jesper som är associerad professor vid Handelshögskolan i Stockholm. Samtalet handlar om forskningens roll i samhället, ledarskap och de rörelser vi just nu ser i arbetsliv och organisationer.

Samtalet tar sin utgångspunkt i forskningens relevans och betydelse i en komplex tid. Hur kan akademi och praktik mötas på ett mer levande sätt? Vad händer när människor från olika discipliner och samhällssektorer faktiskt tänker tillsammans? Och varför blir just dessa möten allt viktigare när världen blir mer osäker och svårnavigerad?

Jesper Blomberg berättar också om vad som driver honom som forskare. Om lusten att få djupdyka i teorier och komplexa frågor men också om viljan att bidra till något större. Att göra världen lite smartare och därmed också lite godare.

En central del av samtalet handlar om det Jesper beskriver som neo-auktoritärt ledarskap, vilket också är temat för hans kommande bok. Samtalet utforskar hur synen på ledarskap genom historien har pendlat mellan ett mer uppgiftsorienterat och ett mer människoorienterat ledarskap. Jesper beskriver hur dagens höga förändringstakt, många allt större organisationer och en tekniska utveckling påverkar oss.

Jesper resonerar också kring flera teoretiska perspektiv som han tror är särskilt hjälpsamma för ledare idag. Han lyfter vikten av ett både-och: att vi behöver struktur för att kunna lösa våra uppgifter och skapa riktning, men vi har ofta en övertro på organisering och kontroll. I en komplex tid behöver vi samtidigt bli bättre på att lyssna, släppa in fler perspektiv och skapa sammanhang där många röster får bidra.

Gaia möter Jesper Blomberg är ett reflekterande och tankeväckande samtal om forskning, mänsklighet och ledarskap. Och hur detta ser ut i en tid där vi kanske mer än någonsin behöver både djupare förståelse och fler perspektiv.

Om Orkesterskolan, Stockholms stads Kulturskola. Och om vikten av ett gemensamt språk, meningsfullhet och ledarskap som får fler barn att växa.

“Det ska vara roligt. Så enkelt är det.”

När Andreas Rosén beskriver vad som måste hända för att Orkesterskolan ska lyckas, landar han i det mest grundläggande. Barn och unga måste vilja komma. De måste längta.

Och i en verksamhet utan skolplikt blir det inte en detalj utan det är nyckeln.

Andreas är enhetschef för Kulturskolans Orkesterskola i Stockholm. Men när han talar om sitt uppdrag handlar det mindre om organisation och mer om meningsfullhet. Om att bygga en plats där unga människor faktiskt vill vara och där de får växa i något som både är deras eget och större än dem själva.

En medveten idé i en komplex verklighet

Orkesterskolan startade i områden där Kulturskolan historiskt haft svårare att nå barn och unga. Uppdraget var tydligt: fler ska få tillgång till kultur.

Valet av väg var lika tydligt. Man valde orkesterspel och västerländsk konstmusik för att nå fram.

Det är ett medvetet beslut. Inte för att ersätta andra uttryck, utan för att bredda identiteter. Om vuxenvärlden ofta har färdiga föreställningar om vad barn “borde” göra, ville man istället skapa en möjlighet som inte redan är laddad.

”Om vi menar allvar med att alla barn ska ha likvärdiga möjligheter”, säger Andreas, ”måste vi också ge dem tillgång till fler världar.”

Orkestern som gemensamt språk

När Andreas beskriver varför just orkesterspel är ett starkt svar på frågan om hur man gör skillnad, återkommer han till en formulering: Det gemensamma språket.

Orkestern bygger på att vi lyckas tillsammans. Men för att göra det måste vi först erövra något gemensamt som handlar om hur vi lyssnar, räknar, väntar, kliver in, bär vår stämma och samtidigt följer helheten.

Det stärker de sociala förmågorna,  men också det kognitiva och motoriska. Och det behöver få ta tid.

När gemensamma språket finns där händer något mer. Barn och unga börjar röra sig i staden på nya sätt. En elev som spelar viola i Rinkeby kan ta sig till Kungsholmen på fredagskvällen för repetition. Inte för att någon säger att man borde utan för att sammanhanget drar.

Orkestern skapar rörelse. Och i ett individualistiskt samhälle där vi ofta går våra egna vägar är det ingen liten sak.

Ledarskap utan trick: att hålla i, hålla ihop, hålla ut

När man lyssnar på Andreas blir det tydligt att han inte romantiserar ledarskapet. Det finns inga trick.

”Att få en grupp att enas om ett mål är bara början. Det verkligt svåra är att hitta den gemensamma vägen dit och att orka hålla den”, säger han.

Orkesterskolans uppdrag är komplext. Man arbetar i områden med stora samhällsutmaningar. Man bryter ny pedagogisk mark genom att undervisa instrument i stora grupper. Och man bygger en verksamhet som är utspridd över hela Stockholm men ändå ska kännas sammanhållen.

Därför är strukturerna viktiga: gemensamma ämnesplaner, gemensam repertoar, en orkestertrappa som visar vägen vidare. Uppföljning varje termin. Tydliga roller. Allt för att det gemensamma språket inte bara ska vara en idé utan något som levs.

Men lika viktigt är kulturbygget. Att våga dela planeringar. Att visa det som inte fungerade. Att återskapa sin kompetens när man bryter ny mark.

Det kan kännas sårbart i början men över tid kan det bygga en gemensam identitet.

”Det här är vår verksamhet.
Det här är vår väg.”

Och kanske är det just kopplat till uthållighet som ledarskapet blir som tydligast.

Motivation: det som känns i bröstet

I skolan finns skolplikt. På orkesterskolan finns något annat: barnen måste vilja vara där. När man lyssnar på ungdomarna själva blir det tydligt vad det betyder.

“Att spela är det jag längtar efter.”
“När jag spelar känner jag att jag skapar något vackert.”
“Det är som en glöd i bröstkorgen.”
“Det är en paus från omvärlden.”

De beskriver hur de får testa något och bli bättre på det. Hur det kräver mod och att modet växer när man tar steget. Hur de både är en del av ett större ljud och samtidigt uttrycker något djupt personligt.

“Jag är inte samma person som innan jag började spela.”

Här blir motivationen konkret. Att spela ger riktning. Nya ambitioner. Ett mål. En ny väg.

Och i det ligger kanske den starkaste samhällseffekten av alla. Att en ung människa inte bara deltar, utan börjar se sig själv som någon som kan.

Musikens kraft: att vara specifik och samtidigt berätta

Andreas säger att musik är ett annat språk. Ungdomarna bekräftar det på sitt sätt.

När man spelar ett instrument kan man vara väldigt specifik, det handlar om varje ton, varje fras. Samtidigt är man med och berättar en större historia. Och i det finns något avgörande: det är jag som väljer hur jag uttrycker det.

Det är personligt. Och gemensamt på samma gång.

Att sitta i en orkester och vara en del av ljudet är att både bära sin egen röst och bidra till helheten. Det är att skapa något som inte hade funnits utan just dig men som heller inte finns utan de andra.

Andreas beskriver arbetet som ett maratonlopp. Man är inte framme. Verkligheten förändras snabbt. Förutsättningar skiftar. Därför handlar ledarskapet om att bygga strukturer som är så starka att verksamheten kan fortsätta bära även när människor byts ut eller uppdraget utvecklas.

Och nästa steg är att släppa in ungdomarna ännu mer. Lyssna. Låta dem forma nästa steg.

För när unga människor säger “Jag vill spela. Jag vill bli bättre” då är det inte längre bara en verksamhet som fungerar. Då är det en rörelse som har börjat.