Strategi: Vad vill vi lyckas med och hur tar vi oss dit?
- Kanske behöver ni arbeta fram en ny strategisk riktning?
- Eller så har ni en strategi och funderar på hur ni ska få den att hända?
Oavsett är den verkliga utmaningen sällan att formulera en strategi, utan att omsätta den i handling. Dessutom kan en ledningsgrupp vara överens om strategin, utan att ha samma bild av vad den innebär i praktiken. Verklig samsyn handlar om gemensamma prioriteringar, tydliga vägval och konsekvent agerande.
Därför arbetar vi på Gaia med både de strategiska vägvalen och ledningsgruppens förmåga att ta organisationen i anspråk. Ni utvecklar en gemensam förståelse för helheten, tydliggör riktningen och gör de prioriteringar som för verksamheten framåt.
Arbetet bygger ägarskap för både riktningen och genomförandet, med utrymme att lära och ompröva vägen när förutsättningarna förändras.
”Vi valde Gaia som partner för att vi upplevde att ni verkligen ville att vi skulle lyckas i affären, inte bara med ledarskapet.
Gruppen: Ledningsgruppen som team
De bästa ledningsgrupperna är inte alltid överens. Men de har tillit nog att utmana, mod att fatta svåra beslut och förmåga att stå bakom dem tillsammans. De samlas runt ett tydligt gemensamt syfte som genomsyrar ledningsgruppens arbetsformer.
Många ledningsgrupper fastnar i rapportering, operativa frågor och informationsutbyte. Men deras verkliga potential ligger i att tillsammans forma framtiden. Inte bara strategin, organisationen eller affärsplanen. Utan själva förmågan att leda tillsammans.
Genom att utmana och stötta varandra, hantera målkonflikter, ge varandra energi, fatta beslut och hålla varandra ansvariga byggs tillit, psykologisk trygghet och förmågan att använda olika perspektiv. Gemensamma spelregler och stödjande arbetsformer gör det lättare att omsätta ambitionerna i vardagen.
Vi hjälper er att tydliggöra ledningsgruppens gemensamma uppdrag. Vilket värde ska just ni skapa tillsammans? Vilka frågor kräver ert gemensamma ansvar? Vilket ledarskap vill ni bygga tillsammans?
”Ledningsgruppen behövde förflytta sig så att alla skulle se på bolaget som en helhet och inte se sig som representanter för sina ansvarsområden.
Individen: Vad behöver jag själv utveckla och vad vill jag bidra med?
Att se att jag, tillsammans med andra, är en del av en helhet är att sätta mig i kontakt med något som är större än mig själv. Det är en drivkraft som vi alla har.
När jag på detta sätt identifierar mig med en större helhet och väljer att ta ansvar antar jag ett annat förhållningssätt. Jag ser hur olika delar i systemet samspelar med varandra och tar med mig det perspektivet när jag tar mig an en specifik situation eller fråga. Detta ökar min förmåga att skapa värde och hållbara resultat. Jag ser också att mina kollegor är delar av samma helhet och då blir det relevant för oss att samspela snarare än att konkurrera. Det är bra för mig att det går bra för andra eftersom vi är delar av samma helhet.
I en högpresterande ledningsgrupp bidrar var och en till gruppens möjligheter och begränsningar. När vi arbetar med en ledningsgrupp ingår alltid att stödja och utmana individerna att utveckla sitt ledarskap av affären, av helheten, i sitt eget team och sig själva.
”Gaias sätt att väva ihop utvecklingen av vår verksamhet med utveckling av oss som team och ledare är unikt.
Kulturen: Att tillsammans bygga en skapande kultur
En av ledningsgruppens viktigaste uppgifter är att utveckla en ledningsfilosofi och en organisationskultur som möter dagens och morgondagens utmaningar. Varje dag som man inte aktivt arbetar för att utveckla kulturen förstörs den. För en ledningsgrupp innebär det att ta ansvar för både de resultat man behöver åstadkomma och de förutsättningar som gör resultaten möjliga. Att kombinera tydlig riktning med människors utrymme att agera, att möta misstag och meningsskiljaktigheter med nyfikenhet och ansvar. Och att samtidigt själva praktisera det ledarskap man vill ska prägla organisationen.
Ambitionen är en skapande kultur där människor känner mening, mår bra och använder sin kraft. Där samverkan sker över organisatoriska gränser och där den egna utvecklingen hänger samman med verksamhetens framgång. Och som också bygger resiliens att möta omvärldsförändringar, disruption och komplexitet.